「あの二人、最近うまくいっていないな。今度みんなで飲みに行こう」。職場で人間関係のトラブルが起きたとき、こんなふうに考える上司もいるでしょう。しかし、良かれと思って開いた飲み会が、かえって部下同士の関係を悪化させてしまうことがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「飲んで腹を割って話そう」が逆効果になる理由
「仕事では意見が合わなくても、飲みに行けばわかり合えるはずだ」
そんな考えを持つ管理職は、少なくないのではないでしょうか。
例えば、新しいシステムの導入をめぐって、若手社員とベテラン社員が対立しているとします。
若手は「新しい技術を使って業務を効率化したい」と主張し、ベテランは「現場の事情を無視すると、顧客対応に支障が出る」と反対します。
会議のたびに意見がぶつかり、周囲のメンバーも気まずそうです。
そこで上司が、関係を改善しようと飲み会を企画します。
ところが、いざ飲み始めると、互いへの不満が噴き出してしまいます。
「若い人は効率ばかり重視して、顧客のことを考えていない」
「ベテランが昔のやり方にこだわるから、会社が変わらないんです」
気づけば、仕事の議論が世代間の悪口に変わっている。
実は、対立している人同士をただ交流させても、関係が改善するとは限らないのです。
「仲良くなれば解決する」は大きな勘違い
なぜ、飲み会が逆効果になるのでしょうか。
ここで参考になるのが、社会心理学者ムザファー・シェリフによる集団間対立の研究です。
この研究では、対立するグループに食事やレクリエーションなどの接触機会を設けるだけでは、敵対関係を十分に解消できないことが示されました。
重要なのは、対立の原因を解決しないまま、交流の機会だけを増やしても効果は限られるという点です。
職場でも同じことが起こります。
そもそも若手とベテランが対立していたのは、仕事の進め方に対する考え方が違ったからです。
ところが、上司が「とにかく仲良くしてほしい」と考え、問題の中身を整理しないまま飲み会を開いてしまう。
これでは、互いの不満を再確認するだけになりかねません。
対立には「3つの種類」がある
職場の対立を解決するには、まず何が原因で衝突しているのかを見極める必要があります。
対立は、大きく3つに分けて考えられます。
① 条件の対立
目標や優先順位、使える資源などが食い違っている状態です。
例えば、「効率化を優先したい」と「顧客対応の安全性を優先したい」という意見の違いです。
② 認知の対立
仕事の進め方や相手の意図について、認識が食い違っている状態です。
「こちらの事情を理解してくれない」「説明しても聞いてくれない」といった不満が生まれます。
③ 感情の対立
意見の違いを超えて、相手自身への反感や不信感が強まっている状態です。
「若手はわかっていない」「ベテランは頑固だ」といった人格や世代への批判が始まると、建設的な議論は難しくなります。
もともとは仕事上の意見の違いだったものが、放置されることで感情的な対立へと発展することがあるのです。
一流の上司は「仲直り」より「共通の目標」をつくる
では、どうすればよいのでしょうか。
大切なのは、無理に仲良くさせることではありません。
対立する双方が協力する必要のある「上位目標」を設定することです。
例えば、新システムの導入で対立しているなら、
「顧客との信頼関係を守りながら、業務を効率化して競合に勝つ」
という共通の目標を示します。
そのうえで、若手には新しい技術を活用した効率化を、ベテランには現場の経験に基づくリスク管理を担ってもらいます。
すると、対立していた二人の主張は、必ずしも矛盾していないことが見えてきます。
一方はスピードを重視し、もう一方は安全性を重視している。どちらも、組織が成果を出すために必要な視点です。
上司の役割は、どちらかを言い負かすことではなく、双方の強みを組み合わせることなのです。
もちろん、飲み会そのものが悪いわけではありません。互いを知るきっかけになることもあります。
ただし、仕事上の対立を、飲み会だけで解決しようとしてはいけません。
次に職場でメンバー同士が衝突したら、「一度飲みに行こう」と誘う前に考えてみてください。
「二人は、本当は何を守ろうとしているのだろう？」
その答えを見つけることが、チームをひとつにする第一歩なのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
