「もっと主体性を持ってほしい」「プロ意識が足りない」。部下の仕事ぶりに物足りなさを感じたとき、こんな言葉で指導していないでしょうか。しかし、上司が正しいことを言っているつもりでも、部下には何を改善すればよいのか、まったく伝わっていないことがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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部下は困っている
「君には、もう少しプロ意識を持って仕事に取り組んでほしい」
若手社員との面談で、こんな言葉をかけたことはないでしょうか。
上司としては、仕事に対する責任感や成果へのこだわりを持ってほしいと考えています。
ところが、部下から返ってきたのは、こんな言葉でした。
「すみません。具体的に何が足りないのでしょうか？」
上司は「もっと主体的に動いてほしい」「責任感を持ってほしい」と説明します。
しかし、部下は納得できません。
「自分なりに頑張っているのに、何を変えればいいのかわからない」
そう感じてしまうのです。
なぜ、こんなすれ違いが起きるのでしょうか。
それは、「プロ意識」や「主体性」という言葉が、具体的な行動を示していないからです。
「正しいこと」を言っているのに、なぜ伝わらない？
「プロ意識を持つこと」は、社会人として大切な姿勢でしょう。
しかし、その意味は人によって異なります。
ある上司にとっては「納期を必ず守ること」かもしれません。
別の上司にとっては「問題が起きる前に報告すること」、あるいは「自分の仕事がチームに与える影響まで考えること」かもしれません。
つまり、「プロ意識を持て」と言われただけでは、部下は何をすれば評価されるのか判断できないのです。
それどころか、「頑張りが足りないと言われた」「人格を否定された」と受け止める可能性もあります。
ここに、上司が陥りやすい大きな勘違いがあります。
部下に厳しいことを言うのがフィードバックなのではありません。部下が行動を変えられるようにするのがフィードバックなのです。
優秀な上司は「事実」から話し始める
では、どうすればよいのでしょうか。
まず意識したいのは、上司の主観的な評価ではなく、具体的な事実から話を始めることです。
例えば、「プロ意識が足りない」と伝える代わりに、こう言ってみてください。
「先日の提案書では、確認不足による修正が発生し、ほかの案件の対応にも遅れが出ました。この認識は合っていますか？」
最初に事実を確認し、部下の認識とすり合わせるのです。
そのうえで、上司としての評価を伝えます。
「私は、提案書の正確性だけでなく、問題が起きたときに周囲への影響まで考えて対応してほしいと思っています」
こう伝えれば、「プロ意識」という曖昧な言葉よりも、求められている行動が明確になります。
さらに、今後の目標を話し合い、具体的な改善策につなげていきます。
フィードバックには「正しい順番」がある
私がおすすめしたいのは、次の5つのプロセスです。
何が起きたのかを具体的に確認し、部下の認識や事情を聞く
② 認知の表明
その事実について、上司がどう評価しているかを明確に伝える
③ 期待の提示
今後、どのような行動や成果を期待しているのかを示す
④ ギャップの確認
現状と期待する姿の間に、どんな差があるのかを整理する
⑤ 目標の設定
その差を埋めるために、次に何をするかを決める
特に重要なのは、最初から「君はどう思う？」と曖昧に問いかけるのではなく、まず事実を確認することです。
また、上司としての評価を後回しにすると、部下に誤解を与えることがあります。
事実をすり合わせたうえで、自分の考えを率直に伝える。そして、部下の意見も聞きながら改善策を決めるのです。
例えば、部下の報告が遅いことを改善したいなら、
「もっと主体性を持って」
ではなく、
「トラブルが発生したら、対応が難しくなる前に相談してほしい。次からは、問題に気づいた時点で一度共有しよう」
と伝えます。
これなら、部下は明日から何を変えればよいのかがわかります。
管理職の仕事は、抽象的な理想を語ることではありません。
その理想を、部下が実行できる行動に変えることです。
もし最近、「何度言っても部下が変わらない」と感じているなら、部下のやる気を疑う前に、自分の言葉を振り返ってみてください。
「もっと頑張れ」ではなく、「次に何をすればよいか」を伝えているでしょうか。
部下を成長させるフィードバックは、そこから始まるのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
