「うちのチームは人間関係がいい」「部下からも信頼されている」。そう自信を持っている管理職は少なくないでしょう。しかし、部下に好かれていることと、優れたリーダーであることは、必ずしも同じではありません。実は、部下からの評価が高くても、チームとしては深刻な問題を抱えている場合があります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「うちの課長はいい人です」なのに、なぜ組織は成長しない？
「課長はいつも話を聞いてくれる」
「困ったときも相談しやすい」
「チームの雰囲気がよく、働きやすい」
部下からこんな評価をもらえたら、上司としてはうれしいでしょう。
メンバー同士の対立もなく、職場には和やかな空気が流れている。以前のような不満も聞こえてこない。
「自分のマネジメントは、うまくいっている」
そう感じるのも無理はありません。
しかし、ここに大きな落とし穴があります。
「部下が上司に満足していること」と「部下が仕事に意欲を持っていること」は、まったく別だからです。
例えば、上司のことは好きでも、「何を頑張れば評価されるのかわからない」「このチームで働いても成長できる気がしない」と感じている部下はいるでしょう。
職場の人間関係がよいだけでは、組織の成果が高まるとは限らないのです。
「上司への満足度は4.2点」なのに、部下のやる気は低かった
管理職の方の中には、エンゲージメント・サーベイの結果に衝撃を受ける場面もあるでしょう。
例えば、チームの「上司への信頼・満足度」は、5点満点で4.2点。全社平均を上回る高いスコアです。
ところが、別の項目を見ると、驚くべき結果が出ています。
「組織への貢献意欲」は3.0点。
「人事評価の納得感・公正性」は2.1点。
上司のことは信頼しているのに、組織に貢献したいという気持ちは強くなく、評価にも納得していないのです。
なぜ、このようなことが起こるのでしょうか。
「不満がない」と「やる気がある」は別物
ここで知っておきたいのが、心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した「2要因理論」です。
この理論では、仕事における不満に関わる要因と、満足や意欲につながる要因を区別します。
一つは「衛生要因」です。
給与や職場環境、人間関係などがこれにあたります。
これらに問題があれば、社員は強い不満を抱きます。逆に改善すれば、不満は減っていくでしょう。
しかし、人間関係がよくなったからといって、それだけで積極的に成果を出そうという意欲が生まれるとは限りません。
そこで大事になってくるのが、もう一つの「動機付け要因」です。
仕事そのもののおもしろさや達成感、責任、成長、承認などがこれにあたります。
つまり、部下の不満を取り除くことと、部下のやる気を引き出すことは、別々に考える必要があるのです。
一流のリーダーが重視する「2つの指標」
そこで、部下との信頼関係を築いたあと目を向けたいのが、次の2つです。
①組織への貢献意欲
部下は、自分の仕事がチームの成果につながっていると感じているでしょうか。
目の前の業務をこなすだけでなく、「この目標を達成したい」「自分の力でチームに貢献したい」と思えているでしょうか。
例えば、業務改善に取り組んだ部下には、単に「頑張ったね」と伝えるだけでなく、その改善によってチームの仕事がどう変わったのかを具体的に共有します。
自分の仕事の意味を理解できることが、次の挑戦への意欲につながります。
②人事評価への納得感
もう一つ重要なのが、自分の努力や成果が正当に評価されていると感じられることです。
「何を達成すれば高く評価されるのか」
「自分の成果は、きちんと見てもらえているのか」
この部分が曖昧なままでは、部下は安心して高い目標に挑戦できません。
大切なのは、あらかじめ目標と評価基準を明確にし、本人の具体的な成果に基づいて評価することです。
「頑張っているのはわかっているよ」という労いの言葉だけでは、十分ではありません。
自分の仕事が組織に貢献し、その成果が正当に認められているという確信が必要なのです。
「いい上司」で終わるか、「成果を出す上司」になるか
もちろん、部下に好かれることが悪いわけではありません。
信頼関係があり、安心して働ける職場は、成果を生み出すための大切な土台です。
問題なのは、その土台をつくったところで満足してしまうことです。
部下から「いい上司ですね」と言われることを、マネジメントのゴールにしてはいけません。
その先にある、部下の成長や達成感、チーム全体の成果にまで目を向ける必要があります。
次に部下と話すときは、「最近、困っていることはない？」という質問に加えて、ぜひこう聞いてみてください。
「今の仕事で、自分がチームに貢献できていると感じるのはどんなとき？」
「今の目標や評価基準に、納得できていない部分はない？」
その答えから、上司への満足度だけでは見えてこなかった課題が見つかるかもしれません。
一流のリーダーが目指すのは、部下に好かれることではありません。部下が自ら成果を出したいと思える組織をつくることなのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
