黒田由貴子（くろだ・ゆきこ）ピープルフォーカス・コンサルティング（PFC）取締役・ファウンダー。1994年から2012年まで代表取締役。組織開発やリーダーシップ開発に関する企業内研修やコンサルティングを展開。経営層向けにエグゼクティブコーチングも数多く手がける。PFC創業前は米国系大手経営コンサルティング会社でシニア・コンサルタントを務め、ソニーでは海外マーケティング業務に従事。在職中、フルブライト奨学生として米国ハーバードビジネススクール経営学修士号（MBA）を取得。監訳書に『リーダーシップ論』（ジョン・コッター著）ほか。
黒田 直面する課題の複雑化・高度化ということで言えば、ある大企業の経営者の方からお聞きした言葉がすごく象徴的でしたね。その方がおっしゃるには「自分が課長のときはやるべきことがもっとシンプルだった」「今の課長たちは、自分の時代に比べて、すごく大変そうだ」と。
森 本音でしょうね（笑）。これまでスタンダードだったトップダウン型のリーダーシップがダメだとは思いません。ただ、その方法が通じないシチュエーションがどんどん増えているのが、今の時代なのだと思います。
黒田 かつてはやるべきことがシンプルだったからこそ、経験豊富なリーダーがトップダウンで指示を出して部下を動かす方法がもっとも効率的でした。もちろん今でもトップダウン型のリーダーが経営の舵を握り、成果を出している企業はたくさんあります。ただ、そうした企業の多くは、トップの強烈なカリスマ性や先見性に依っている面が少なからずありますよね。
私が危惧するのは、そうしたトップダウン型の企業に入って中間管理職になった人が、トップのリーダーシップをそのまま真似てしまうことなんです。
森 中堅クラスの人が、天才的なカリスマ経営者と同じレベルで適切な判断を下したり、部下の人心を掌握できているわけでは必ずしもないですからね。スタイルだけ真似てもうまくいかない。
黒田 そうなんです。にもかかわらず、「上もやっているから」と強引にトップダウン型でやってしまうと、その組織は誤った方向に進んでしまったり、部下が面従腹背になっていたりと、ぐちゃぐちゃになってしまう。そんな事例をこれまで何度も見てきました。
リーダーシップのスタイルというのは、自分自身やまわりの人たちの力量や適性を見て、どんなスタイルがもっとも組織にとって有効なのかという観点から選択していくべきです。その選択肢のうち、ファシリテーター型のリーダーシップが唯一無二ではありませんが、今の時代において組織のメンバーのアイデアやモチベーション、チームワークを引き出すという点で、より有効なスタイルだと私は思います。
リーダーとファシリテーターは
イコールではない
森 これからの時代のリーダーにとって、ファシリテーションがコアスキルのひとつであることは間違いないでしょうね。
ただ気をつけてほしいのは、リーダーとファシリテーターはイコールではないということです。両者の違いは正しく理解しておいた方がいいと思います。
黒田 同感です。私自身、プロのファシリテーターとしてクライアントのところに行くときと、自分の会社でファシリテーター型リーダーとして振る舞うときとでは、やはり感覚が違いますね。
森 黒田さんはどう使い分けています？
黒田 プロのファシリテーターとして議論に参加するときは、常に中立的なポジションに立ち、参加者のみなさんの意見を吸い上げ、チームとしてアクションを起こせるように働きかけることに徹しています。基本的に自分の考えは述べません。
しかし、ファシリテーター型リーダーのときは、社員の意見を引き出して耳を傾けはしますが、最終的な意思決定は自分が行います。社員からあがった意見は、採用するかもしれないし、却下するかもしれない。もちろん、なるべく社員の意見を尊重しようとしていますが、社員の意見を採用したとしても、それによってもたらされる結果の責任は自分にあります。そして、社員の意見を採用するかの判断も含めて組織が進むべき方向性やビジョンを示すことが、リーダーである自分の役割だからです。
森 そこは明確に線引きをしておかなければいけないですよね。リーダーがファシリテーターになってしまうと、意思決定というリーダーとしてもっとも重要な役割が抜け落ちてしまう可能性もありますからね。
黒田 ファシリテーションのスキルを駆使して多様な意見を引き出し、整理していくことと、自らの責任のもとで組織としての目的やビジョンを定めて、メンバーに対して動機づけをしながら指示を与えていくこと。そんな両極端な役割をバランスよくできてこそ、ファシリテーター型リーダーと呼べるのではないでしょうか。
（写真撮影：宇佐見利明）
※次回は5月5日（土）に配信致します。
