関東地方を中心に食品スーパー（ＳＭ）を展開するカスミ（茨城県／藤田元宏社長）。2012年2月期連結業績は、営業収益2216億9700万円（対前期比1.4％増）、営業利益81億6200万円（同20.1％増）、経常利益83億6300万円（同13.3％増）、当期純利益14億5700万円（同54.8％減）だった。13年2月期は中期経営計画（中計）の最終年度に当たり、新中計の策定作業も控えている。カスミはどのような成長戦略を描くのか。12年3月1日に社長に就任した藤田元宏氏に聞いた。
聞き手＝千田直哉（チェーンストアエイジ） 構成＝中村麻里
来店頻度と客数が減ることに危機感
カスミ代表取締役社長藤田元宏 ふじた・もとひろ
1955年生まれ。明治大学政治経済学部卒。1978年カスミ入社。店舗勤務を経て、2000年に取締役に就任。04年常務取締役、05年上席執行役員業務サービス本部マネジャー兼コンプライアンス統括室マネジャー、06年開発本部マネジャー。07年5月、専務取締役に就任。09年店舗開発・サービス本部マネジャー、10年販売統括本部マネジャー兼フードマーケット運営事業本部マネジャー、11年営業統括本部マネジャー兼フードマーケット運営事業本部マネジャーを経て、12年3月に社長就任。56歳。
──カスミでは、初のプロパー出身の社長になります。今回の就任をどのようにとらえていますか。
藤田 自分では特段、プロパーかどうかについて意識はしていません。
当社はダイエー（東京都／桑原道夫社長）さんやイトーヨーカ堂（東京都／亀井淳社長）さん出身の人が多く働いていた時代もありましたし、私はそういった先輩方の近くで長く仕事をしてきましたので、社外出身の方に対して抵抗感はありません。「会社にとって有益な人がリーダーになればいい」というスタンスです。
当社はローカルエリアで商売をしていますので、世間知らずな所が多くあります。地元でいちばんであることに甘んじてしまうと、情報に疎くなり、世の中の変化から取り残されるリスクがあります。そして、ウイークポイントはそこだと認識していますので、今後も外部の方とのお付き合いやそこで得られる情報を大事にしたいと思っています。
──これまでどのような業務に携わってきたのですか。
藤田 入社してから13年ほどは店舗に勤務していました。青果部門を7～8年担当した後、スーパーバイザーを2～3年、次長を1年、店長を3年ほど経験しています。その後、本部勤務となり、人事の教育担当、人事部長、営業部長を経て2000年に人事担当の取締役になりました。
──現在は、少子高齢化や人口減少、原子力発電所の問題など、難題が山積みの舵取りが難しい時代です。その中で《藤田色》をどのように打ち出していきますか。
藤田 経営は継続性が大事ですから、社長に就任したからといって《藤田色》を前面に押し出していくということはありません。
ただ、難しい時代の舵取りに当たって、危機感を抱いているのは、当社の生命線である店舗から半径1ｋｍ圏内のお客さまの数や来店頻度が減ることです。
私は、ローカルスーパーがこれまでのような商品政策や価格政策で商売を続けていくことはできないと考えています。高齢化の進展で急増する65歳以上の単身世帯の家計にどう貢献できるのか。店舗から半径1ｋｍ圏内のお客さまの買物行動を考えて売場づくりをしない限り、毎日来店いただけるお店にはなりません。
──お客の買物行動に注目している。
藤田 そうです。10年9月から販売統括本部マネジャーを担当してから意識するようになりました。不振店を立て直すために数字をどう解釈し、従業員にわかりやすく伝えるのか。その際、注目したのが買上点数でした。買上点数を増やすためにはどの商品をあと何個売ればいいのか。どのように商品を販売すれば購入してもらえるのか。それを考えていくうちに、お客さまはどういう意識で実際に買物をしているのかといった買物行動に着目するようになったのです。
お客さま視点で売場に立つと多くのことが見えてきます。また、お客さまが直接、改善点を教えてくれることもあります。
