「年上の部下」が変わった理由
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長（https://work-life-b.co.jp/）
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
「3人フィードバック」でメンバーに変化が生まれたエピソードをご紹介しましょう。
私たちがコンサルティングをしたある旅行代理店の営業チームでの出来事です。そのチームには、とても優秀なベテラン男性がいましたが、残念ながら、当初は「働き方改革」に批判的でした。「カエル会議」にも一切出席せず、チームとして決定したアクションにも非協力的だったのです。しかし、若いメンバーが楽しそうに「働き方改革」に取り組んでいることは気になっているようでした。
そんなある日、皆に「一緒に話し合いましょうよ」と誘われて、しぶしぶ（でも、実はちょっと嬉しそうに）「カエル会議」に出席。ところが、その日は、たまたま「3人フィードバック」を行うことになっていました。
マネジャーは、「せっかく来てくれたけど、傷つけてしまうかな……」と不安になったそうですが、ベテラン男性を除いたチームの「関係の質」は上々。「うまくフィードバックしてくれるはずだ」と見守ることにしました。
すると、若いメンバーはベテラン男性の「強み」として、「業務知識が豊富で頼りになる」「上層部にも臆さず提案してくれる」などと彼自身が自覚しているプライドをくすぐる一方で、「言葉がキツイ」「話が長い」などと「弱み」を指摘。ベテラン男性は、ショックを隠せないようでしたが、なんとか受け止めてくれたようでした。
おもしろいのは、その後です。
ベテラン男性が帰宅後、このフィードバックについて話したところ、奥さんから「あら、家でも職場でも一緒なのね」と言われたそうなのです。これが“トドメの一撃”となりました。彼は、身近な家族からも同じ指摘を受けたことで、「どうやら会社で言われたことは事実なんだ」と認識するようになり、それから少しずつ言動を修正し始めたのです。
実はそのベテラン男性は、マネジャーにとっては「年上の部下」。根はいい人なのですが、マネジャーはどう接したらいいかわからず、困り果てていました。
ところが、若いメンバーが「関係の質」を高めたうえで、「3人フィードバック」をしてくれたおかげで、扱いづらかった「年上の部下」が変わるきっかけをつくってくれたのです。そして、マネジャーと「年上の部下」の関係も一気に改善していったのです。
もちろん、ヘタに「3人フィードバック」をすると、「傷つけ合う」だけの結果を招きかねません。これを実践するのは、「関係の質」が保証されたチームであることが大前提だということは忘れないようにしてください。
マネジャー自らがフィードバックを求める
また、この「3人フィードバック」は、まずマネジャー自身が体験するところからスタートしてみてください。そして、自らの「弱み」を真摯に受け止めて、日ごろの言動を修正していく姿を見せることができれば、チーム全体で「3人フィードバック」を実施する環境をつくり出すことができるはずです。
「3人フィードバック」は、非常に多くの気づきを与えてくれます。自分が気づいていなかった「弱み」に気づかせてくれるだけではなく、「弱み」だと思っていたことが、他のメンバーからは「強み」として受け止められていたことなどがわかるからです。
それを実感するメンバーが増えれば、チーム内の人間関係を、単に「承認し合う」だけの関係から、「お互いに成長をうながす」という関係に高めていくことができます。「3人フィードバック」は、「最強のチーム」を生み出す特効薬なのです。
