「両利きの経営」は
どうすれば実現できるのか
……ワークマンの仕掛け人と
早大入山教授の白熱対談1

土屋　私は2012年にワークマンに入社しました。元商社マンで浅く広くいろいろな仕事をしてきました。売上100億円、利益10億円のビジネスなら、すぐにつくれる自信があります。

入山　現在の商社マンにはあまりいないタイプですね。自由に縦横無尽に動かれた「超探索タイプ」だったわけですね。

入山章栄（いりやま・あきえ）
早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授
慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所でおもに自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサー。2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）准教授。2019年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。著書にベストセラーとなっている『世界標準の経営理論』などがある。

土屋　はい。その一方でワークマンは40年間、作業服だけを脇目も振らずにやってきました。徹底した標準化と合理化で成功してきましたが、成長の限界も見えていました。

入山　企業が収益を上げるには、業績の上がっている分野の知を「深化」させるのがいい。

その一方で「知の探索」は手間やコストがかかるわりに、収益に結びつくかどうかが不確実であることが多い。自然、企業は「知の探索」を怠りがちになる。そのため知の範囲が狭まり、結果として企業の中長期的なイノベーションが停滞します。

土屋　そこに私の出番があったのだと思います。高機能で低価格な製品を「見せ方」を変えて別の客層に売ろうと考えました。それが1店舗でも成功すれば、その後は標準化して合理的に運営する能力をワークマンは備えています。

入山　イノベーションの源泉の一つは「知と知の組合せ」です。自社の既存のビジネスモデルという「知」に、他社が別事業で使っていた手法などの「別の知」を組み合わせることで、新しいビジネスモデルや製品・サービスを生み出していく。

「知の深化」を継続する一方で「知の探索」を怠らない組織体制・ルールづくりが求められるのが、世界のイノベーション研究者の間でコンセンサスになりつつある考えです。

「知の探索」型の土屋さんと「知の深化」を継続してきたワークマンは最高の組合せ。それがワークマンプラスという形で結実したのですね。

この続きはまた次回聞かせてください。