いま若い世代を中心に仕事の選び方や働きがいが多様化し、年収や社会的地位を第一にした働き方よりも、サステイナブルで利他的な働き方を選ぶ人が増えている。
変化の激しい予測不能な時代においては、安定したキャリアパスや人生プランを設計するのが難しくなり、誰もが自分のいる場所と、これから目指すべき場所をみずから見つけていかなければならない。そのため、「自分のやりがいとは何か？」という問いに向きあって「パーパス（存在目的）」を考えることが重要になる。
そこで今回は、ハーバード・ビジネス・レビューEIシリーズの最新刊『働くことのパーパス』に前書きを寄せた、戦略デザイナーとして企業のビジョン構築支援などを手がけている株式会社BIOTOPE代表の佐宗邦威氏と、慶応義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント科教授で、同シリーズの創刊タイトル『幸福学』の序文を著した前野隆司氏が、個人や組織にとってのパーパスや幸せのあり方について語った、ダイヤモンド社「The Salon」のイベントを全3回のダイジェスト版でお届けする。（構成／根本隼）
（第1回はこちら）
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幸せを最大化する組織のつくり方とは？
佐宗邦威（以下、佐宗） ウェルビーイング（よい状態、よきあり方）が多様な世界における「群れ方」はどうなるのでしょう。
前野隆司（以下、前野） 「群れ方」ですか？
佐宗邦威（さそう・くにたけ） 株式会社BIOTOPE CEO / Chief Strategic Designer 東京大学法学部卒。イリノイ工科大学デザイン学科（Master of Design Methods）修士課程修了。P&Gにて、ファブリーズ、レノアなどのヒット商品のマーケティングを手がけた後、ジレットのブランドマネージャーを務めた。ヒューマンバリュー社を経て、ソニー株式会社クリエイティブセンター全社の新規事業創出プログラム（Sony Seed Acceleration Program）の立ち上げなどに携わった後、独立。BtoC消費財のブランドデザインや、ハイテクR&Dのコンセプトデザイン、サービスデザインプロジェクトを得意としている。 著書に、『ひとりの妄想で未来は変わる VISION DRIVEN INNOVATION』（日経BP）、『直感と論理をつなぐ思考法 VISION DRIVEN 』（ダイヤモンド社）、『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』（クロスメディア・パブリッシング）。 多摩美術大学特任准教授。大学院大学至善館准教授。
佐宗 幸せは多種多様ですよね。そんな多様な幸せを最大化できる組織ってそもそもどんな形なのだろうか、ということです。人が群れるための目的が変われば最適な群れ方も変わりますよね。これまでは、全員がしっかり食べていくという「生存」を目的とした群れ方が組織づくりの前提だったと思います。
しかしいま、成熟化した国々では、多様な人が最大公約数的に精神的に満足できる状態をつくることが求められている。これが、ウェルビーイングが大事になっている背景だと思っています。
その視点で考えると、ティール組織のような多様性と自律性を両立させる群れ方が注目されるのも自然な流れです。とはいえ、経営者として数年間実践してみた中で、ティール組織はあくまで1つの組織のビジョンを提示したもので、みなが目指すべきものではないのではと考えています。
特に、組織全体の成熟度や自律性がある程度高くないと成立しないこともある一方で、社会全体という目線で見た時、全員が同じ成熟度ではあり得ないので、もう少し現実的な形があるのではと考えています。そういう意味で、幸福学を研究している前野先生の視点から見た、幸せを最大化させる群れってどんなものなのかな、と思いまして。
ティール組織を実現するのは難しい
前野 難しい問いですね。指揮命令系統が上意下達式の組織の場合、頑張りどころで全員が頑張って、同時に燃え尽き症候群にならないようにケアしあう団結力があれば、幸せは実現可能だと思います。昔は実際にそのような組織がありました。
しかし、いまは「楽しく働きたい」という若い人が増えています。全員が多様なパーパスを共有して、自己実現しながら幸せに生きていくためには、ティール組織が理想でしょう。しかし、ティール組織は非常に成長して大人になった人たちだけでやらないとできませんし、できる人ばかりが集まっている組織はほとんど見たことがありません。
ティール組織に近いのは、2017年度にホワイト企業大賞を受賞した「株式会社森へ」という会社です。彼らは困ったことがあったら「森だったらどうするか。森だったら何もしないだろうね。じゃあ何もしなくていいね」という、ティール組織に近い意思決定をしていました。
しかし、営利活動をしている以上は実現がなかなか難しい。僕は実験として、オンラインサロン「ウェルビーイング大学」をやっていますが、これは営利組織ではないので、ティール組織のようになっています。
変化を急ぎすぎないのが経営者としてのリアリティ
佐宗 最近、成人発達理論に関する海外の論文を読んでいたのですが、ある調査ではアメリカの成人の3％だけが発達度の最も高い段階にいて、大多数の人はそれ以前のステージにいるそうです。ある組織がその3％だけで構成されているうちはいいですが、影響が大きくなればなるほど、僕らが生きている現実社会と同様に別のタイプの人も増える。意識レベルの視点での多様性が増えていくと、より多様な意識レベルの人がいる中での現実に近い形を、地に足をつけて考える必要があると思っています。
まずは、個人にとっての働く意義や価値観を一人ひとりが考えることで、より強度の高いビジョンや事業を作っていくのが第1段階。このためには、個人の創造力を発揮させる必要があり、多様性を許容し活用できる組織運営を模索するのが第1段階だと思います。次の段階では、多様な価値観が増えたことで組織内の複雑性が増すため、組織としての共通のアイデンティティやナラティブを作っていく必要がある。これが、組織全体としてのビジョンを作り、ミッションやパーパス、組織のバリューや組織文化づくりになります。
組織にとって共通のナラティブとしてのパーパスが生まれてくると、自然に個人と組織の物語が合致してくるので、組織内外へ発信するナラティブも多様ではありつつ、大きな物語の筋書きが感じられるようになっていく。この過程では、組織の崩壊や入れ替えも起こりますが、急ぎすぎずにトランジションしていくのが、経営者としてのリアリティだと思っています。
