1958年生まれ。中央大学経済学部卒業後、1982年伊勢丹（現・三越伊勢丹）入社。バイヤー職を経て、1996年伊勢丹グループのファイナンス子会社に経営企画の担当課長として出向。2000年に伊勢丹を退社。サザビー（現・サザビーリーグ）に移り、大型専門店事業のエストネーション設立に参画、有楽町店、六本木ヒルズ店等、複数店舗を展開。2004年5月に経営再生中の福助に招聘され、同年10月に取締役副社長就任。2005年4月から、前任藤巻幸夫氏の後任として、代表取締役社長を10年間務める。在任期間中には、コラボレーション・ブランドの立ち上げや直営店の出店を加速し売上を拡大、事業を安定化。また中国に福助（上海）商貿有限公司を設立、2006年11月にはカネボウストッキングを、2015年4月にはユニチカバークシャーをグループに迎え入れるM＆Aを実施した。2013年12月、福助は株式交換により豊田通商の完全子会社となる。2015年福助社長退任後、同年6月より東証一部上場の染織加工会社・ソトーの社外取締役に就任（現職）。同年7月にはタオル美術館グループのグループ会社の代表取締役社長に就任し、2019年まで務める。その後、個人事務所「吉野事務所」を設立。大手企業とその関連企業、起業、企業再生、M＆A、事業承継等、さまざまな現場に関わり続け、2021年からはベンチャーキャピタルが出資する企業の経営に参画し、現在に至る。本書が初の著書となる。2014年度中央大学大学院戦略経営研究科客員教授 2019年度中央大学商学部客員講師
著者からのメッセージ
「よそ者リーダー」の教科書価格：1760円（本体1600円＋税10％）
ISBN:978-447811056-0
四六判並製
リーダーに指名される。社長を任される。
それ自体はビジネスパーソンにとって非常に魅力的な出来事でしょう。
しかし、すべてのビジネスパーソンがそうかと問われたら、どうでしょうか。
誰もがみな、起業を目指しているわけでも、リーダーとして天賦の才を与えられているわけでも、MBAを取得し経営者になることを望んでいるわけでもありません。
むしろ圧倒的多数は、カリスマ性やMBAとは無縁の、「普通の人」なのです。
私自身、凡人でありながら常に“よそ者リーダー”というスタンスで会社経営に携わってきました。
そして2021年も新たな会社で現在進行形の“よそ者リーダー”を務めています。
私と同じように（失礼）、ごく普通のキャリアと実績しか持たない「凡人」の中に、見事な経営手腕で成功を収めている方が大勢います。
そのような方たちの一見地味で目立たないリーダーシップの中に、組織を良い方向へ導くヒントが隠されている。
凡人には凡人としての経営のポイントがあり、そこに成功の芽がある。
そうした「凡人経営者の仲間」との交流から得た多くの学びは、私にとって貴重な財産になっています。
これまで、経営理論やマーケティングの本を読み漁ったり、学生時代のテキストを振り返ったり勉強会に参加をしたりもしました。しかし今振り返ると、もっと実践的なノウハウを学んでおくべきだったと思っています。
だからこそ、同じような立場に悩み、不安やプレッシャーを抱えながらトップとして経営の舵を取ることになったみなさんに、実際の現場で役に立つアドバイスがしたいと考えました。
私が積み重ねてきた数々の経験や失敗、接してきた経営者仲間の姿──カリスマの成功譚（たん）やビジネススクールでは学べない「凡人リーダーの、よそ者リーダーの、現場での経験知」を何かしらの参考にしていただきたく、僭越ながら『「よそ者リーダー」の教科書』の出版を決意しました。
望むと望まざるとにかかわらず、孤立無援の新天地でのリーダーを引き受けなければならない。生え抜きのエリートではない、“よそ者”として組織をまとめなければならない。
そうした状況に置かれたとき、いったい何を考え、どう行動すべきなのか。
何を意識し、どう対応すればいいのか──。
圧倒的多数の私たちが“よそ者リーダー”を引き受けざるをえない状況に立たされたとき、心得ておくべきことをお伝えしたいと思って書いたのが、本書です。
「よそ者リーダー」の教科書・目次
はじめに 「アウェーのリーダー」は何をすべきか
第1章 「よそ者リーダー」3つの心構え
心構え1 意思決定は「一人称」で行う
■ 立場に浮かれず、覚悟を決める
■ 初日あいさつで「本気度」を伝える
■ “よそ者”だからこそ「一人称」で話す
■ 新天地で求められる「イノベーション」への覚悟
■ 「焦るな、危険」。スピード重視の落とし穴
■ 正しい「フォーム」で走れているか?
■ 「跡継ぎ社長」も“よそ者”扱いされることがある
コラム──凡人よ、カリスマを目指すな、「プロ」になれ
心構え2 「謙虚さ」を武器にする
■ 謙虚さとは何か。求められる「4つの姿勢」
■ 支配するのではなく「ワンチーム」をつくる
■ リーダーとは単なる「役割」にすぎない
■ 「よそ者」「凡人」「素人」。三重苦のリーダーがすべきこと
■ 「分」をわきまえ、現場のことは現場に任せる
■ 「前任者の全否定」はブーメラン
■ 「だからダメなんだよ」は禁句。後出しジャンケンはしない
コラム──“よそ者”に求められるリーダーシップとは? 84
心構え3 「バランス感覚」を何より大切に
■ 自己評価は「やや高め」でちょうどいい
■ 自分を知るために、「外部の人」に聞く
■ 「消費者視点」と「個人の感想」は別物
コラム──社長になったら、できるだけ社長に会う
第2章 「よそ者リーダー」3つのマネジメント
その1 「人材洞察」
マネジメント─人を見極め、動かし、まとめる
■ 実務経験で「洞察力」を鍛え抜く
■ 着任前から、詳細な人事情報は知らないほうがいい
■ 相手の「第一印象」も、引きずらない
■ 早い時期に極力「全従業員と面談」する
■ 全員面談で留意すべき4つのポイント
■ 優秀な人材を手放してしまった、2つの失敗談
■ 従業員の望みを引き出す「1つの質問」
■ 「いい人」か、それとも「いい顔をしたい人」か
■ ずば抜けた経歴は、人を見る目を曇らせる
■ 「順調です」「大丈夫です」は、真に受けない
コラム──洞察力を身につける 8つのToDoリスト
その2 「一体感醸成」
マネジメント─社内を観察し、従業員のベクトルを合わせる
■ 組織への熱量が高い「プロパー社員」を大事にする
■ トップが率先して「価値観の違う人材」を受け入れる
■ とはいえ、外からの人材補強は「必要最小限」に
■ 社内の「インフォーマルグループ」とは距離を置く
■ 会社の実態は「オフィスの四隅」に表れる
■ パソコン画面でわかる「データ管理」意識
■ 守衛さんや清掃作業員さんを味方につける
■ トラブル系の社内情報は“芽”のうちに知っておく
■ 時には自ら現場に出てリスクの芽を摘む
コラム──在籍か転籍か。出向者の「立場」を把握しておく
その3 「会社代表としての自分」
マネジメント─社外の関係各所とうまく付き合う
■ コンサルタントとの正しい付き合い方
■ コンサル導入失敗、よくある3つの事例
■ 金融機関との付き合いは「距離感」を見極める
■ 地銀との長く深い付き合いでの注意点
■ 日繰りの金勘定に熱を入れすぎない
■ 業界団体との付き合い方のコツ
■ 担当省庁の「スタンス」を理解する
第3章 「よそ者リーダー」の実務
─着任後100日までの仕事
着任までに：基本情報を予習する
■ 会社の事業基盤・事業資質は、創業者や出資者に聞く
■ 社長として「求められていること」を確認、共有する
■ ざっくりとした「お金の流れ」を把握する
着任初日：組織づくりの布石を打つ
■ 向こう100日間のスケジュールを確認する
■ デスクのパソコン設定でつまずかない
■ トップは率先して定時に出社し、定時に帰る
■ 社内の人間とは、極力飲みに行かない
着任初日～30日：新天地の「現状」を把握する
■ 着任から1カ月は、できる限り社内を回る
■ 「コンプライアンスの現状」をチェックする
■ システム投資とシステム構築は、丸投げしない
■ 会社独自の「管理指標」を検証する
■ 自社の「マーケティング力」を把握する
コラム──社長も身につけるべきITリテラシー
着任初日～100日：リーダーとして成功の芽をつくる
■ 向こう3年間のロードマップをつくる
■ 計画達成までのロードマップはどう作成するか
■ ロードマップをチェックするタイミングは?
■ リストラ案は「最初の四半期」で構想を固めておく
■ 「小さな改革」で「小さな成功」を得る
■ 小さな改革も強引に進めず、ていねいに説明する
■ 複雑化した組織を、シンプルに整理する
■ これまでの“負の遺産”を処理する
■ 勉強会の一環として“仮のチーム”を設置する
おわりに 「よそ者リーダー」のゴールは、バトンを渡すこと
巻末特典──書き込み式・3年計画のロードマップ
