ある日突然、異動や転職などでリーダーを任された。
配属先は慣れ親しんだ場所ではなく、
すでに人間関係や風土、文化ができ上がっている
“アウェー”のコミュニティ（会社組織）。
右も左も分からない中、
「外から来た“よそ者”」の立場で、
いきなりリーダーを任されるケースも
少なくありません。
また、多数のエンジニアを率いる非エンジニアの
リーダーなど、自分の専門外の領域でチームを
まとめなければならない
「門外漢のリーダー」も増えています。
今の時代、「よそ者リーダー」がリーダーの
大半であるといっても過言ではありません。
そこで、新規事業立上げ、企業再生、事業承継の
中継ぎetc.10社の経営に関わった
『「よそ者リーダー」の教科書』の著者・吉野哲氏が
「よそ者」こそ身につけたい
マネジメントや組織運営のコツについて伝授します。
今回は、経営改革を成功に導く「地道な戦術」の
重要さについてお伝えします。
（構成／柳沢敬法、ダイヤモンド社・和田史子）
Photo: Adobe Stock
まずは着実なヒットを重ねる
ビジネスは結果を出してナンボ、実績をつくってナンボの世界。
社長を任された以上、「成果を出す」というリクエストに真摯に向き合わなければならないのは当然のことです。
特に事業再生や経営再建のミッションを託されて社長に着任した場合、早々に目に見える形での「経営改革の成果」を出すことが求められます。
ここで気をつけるべきは「スピードばかりを重視しない」ということ。
「四の五の言わずに、オレについてこい」
「オレの言う通りにやればいい」
「オレが決めるんだから、責任は俺が取る」
こうしたやり方が通用する超人的なカリスマ経営者やオーナー経営者ならば、大きなリスクを取ってでもスピーディーに施策や改革を推し進めることは可能です。
しかし、その資質を持たない凡人かつ“よそ者社長”の場合はそうもいきません。
大きなリスクを取る施策を進めるには、周囲との関係を構築しながら合意形成するというプロセスが必要になります。成果を焦って「一か八かで、失敗したらごめんなさい」というわけにはいかないのです。
とはいえ何にも取り組まず、何の変化も起こせず、ただ時間だけが過ぎていくのでは、「能力のない人」とになるだけ。やはり、そこにはチャレンジと成果が求められます。
だからと言って、いきなり特大ホームランを狙って大振りしても、当たれば大きいけれど、その分、空振りするリスクも高くなります。
それよりも最初は「小さな成功」というシングルヒットを重ねて得点に結びつけていくほうがいいでしょう。
のっけから“大ナタ”を振るって一気に施策を推し進めるのではなく、まずは「ちょっとした改革」に取り組んで、その成果をひとつずつ積み重ねていく。
小さくても目に見える変化をもたらして、「少しずつだけど、会社が変わり始めている」ことを社内に実感させることが重要なのです。
この「小さな改革」による「小さな成功」をつくるタイミングの目安は、社長として着任後からの最初の100日間という時期がベストだろうと、私は考えています。
この100日の間に、比較的すぐに成果が出る身近な施策や改革に着手し、そこで小さくていいから何かしらの成功を得る。
まずは身の丈に合ったアプローチで「小さくても、目に見える着実な成功経験」を積み重ねていく。
そして、その成功体験を分析し、その成功体験から学び、その成功体験をステップにして、次なる大きな改革へとチャレンジしていく。
「よそ者経営」の極意は、こうした地道な戦術を着実に実践することにあるのです。
※「よそ者リーダーとはどんな人か」「よそ者リーダーが身につけたい3つの心構えやマネジメントとは何か」については、本連載の初回記事も併せてご覧いただければと思います。
（次回は、よそ者リーダーにとっての「最終的なゴール」についてお伝えします）
