PLC戦略の限界2つとその限界突破

 しかし、明らかに足りないものがありました。競争の概念です。

 たとえばこれは、競争的マーケティング戦略と矛盾します。競争的マーケティング戦略(リーダー戦略、ニッチャー戦略など)は「ポジションさえ決まればやること(戦略)は決まる」と言い、PLC戦略は「ステージさえ決まればやること(戦略)は決まる」と言っているのですから両立するはずがありません。

 世の中は(幸いなことに)マーケティング学者が心配するほど単純ではなかったのです。マーケティングは生き残り、さらなる発展と迷走を続けています。

 たとえば、ロジャーズ自身はイノベーターを超えて、アーリーアダプターまで普及するかが勝負だと言いました。そこまで行けば、あとは勝手に他の顧客にまで広まるからと。イノベーターとアーリーアダプターを足せば16%なので、「普及率16%の論理」と名付けました。

 でも、マーケティングコンサルタントのジェフリー・ムーア(Geoffrey Moore)は、ハイテク産業の分析から、アーリーアダプターとアーリーマジョリティとの間には容易に越えられない大きな溝(キャズム、Chasm)があることを示しました。「利用者の行動様式に変化を強いるハイテク製品」が、この溝を越えて大市場に育っていくには、アーリーマジョリティに対するマーケティングが必須だ、という「キャズム理論」を打ち立てたのです。 


・アーリーアダプター(ビジョナリー):「変革の手段」として製品を購入す
 る。多少のリスクを厭わないがベンダーにも厳しい。
・アーリーマジョリティ(実利主義者):「業務効率改善の手段」として製品
 を購入する。試行錯誤を嫌い、実績あるものを採用する。

 だから当然、マーケティングの目的も手段(MM)も変わります。「アーリーマジョリティを攻略せよ」とムーアは説きました。