もともとの発端は、社長の「新規事業を至急検討せよ」という唐突な指示でした。
その担当役員にいきなり指名されたA取締役に、「辞退する」という選択肢はありません。しかし、社内の事情に通じているA取締役は、既存事業を維持するだけでも大変な状況にあることは百も承知。「新規事業を成功させるのは大変だぞ。これはえらい役回りになってしまった……」と考えたに違いありません。
しかも、時に思いつきで行動する社長の性分も把握しています。今回の指示もその可能性は否定できず、今後、経営状況が悪化するようなことがあれば、「新規事業どころではない」と心変わりすることは容易に想定できました。
ただし、もしもこのプロジェクトが成功すれば、自分の評価を一気に高めることができるのも事実。こうした計算をした結果、生真面目でまずまず仕事もできる田中課長を担当者に指名。「君に任せるよ」と田中課長に言うことによって、自分はプロジェクトにあまり深入りしすぎないように気をつけつつ、事態の推移を見守るポジションを取ることにしたのでしょう。
そして、A取締役の想定通りに事態は推移しました。
他部署の協力を得られず、プロジェクトは停滞。しかも、会社全体の業績が振るわなかったため、社長も既存事業のテコ入れに躍起になり、新規事業のことなど忘れたかのような状態になりました。いわば、A取締役も社長に「はしご」を外されたようなもの。こうなると、全社の注目を集めたプロジェクトだっただけに、周囲から責任を問う声がチラホラと聞こえ始めます。
ぶっちゃけた話、ほかの役員にすれば、自分が業績悪化の責任を追及されるのをかわすために、スケープゴートとしてA取締役を責め立てる好材料であるとともに、出世のライバルであるA取締役の足を引っ張る好機でもあるわけです。
「これは、投資がかさむ前に収束を図らないとマズいことになる……」とA取締役が考えるのも無理のないこと。そして、経営会議の場で、田中課長に引導を渡すことにしたわけです。
要するに、このプロジェクトの成功確率が低いことを踏まえたうえで、いつでも逃げ出せるようにしていたということ。そして、万一、プロジェクトが軌道に乗り始めたら、自分が前面に出て「勝ち馬」に乗るという算段だったのでしょう。
上役を立てながら
「当事者」に仕立て上げる方法
これをズルいと思う人もいるかもしれません。
たしかに、道徳的には褒められたことではありませんが、このくらいの”芸”ができなければ、そもそも取締役など務まらないのも現実。しかも、こうしたプロジェクトを進めようとすれば、暗礁に乗り上げそうなピンチが必ず訪れるものです。
であれば、上役の「道徳観」に期待するのではなく、「上役は”はしご”を外す存在である」という身も蓋もない現実を認めたうえで、A取締役が「逃げる」のが難しい状況をつくり出す工夫をすべきだったのです。まさに、「ディープ・スキル」が求められていたわけです。
では、どうすべきだったのか？
まず注意したいのが、経営会議。A取締役に「君に任せるよ」と言われた田中課長は、生真面目に自ら役員たちにプレゼンをしましたが、これは非常にマズい。
なぜなら、A取締役が決裁する側の一員としてその場にいるか、起案者側の代表としてその場にいるかでは雲泥の差だからです。経営会議の場において、起案者側の代表であるという決定的な印象をもたせることができれば、A取締役は安易に「逃げる」ことはできなくなったはずです。
もちろん、「君に任せるよ」と言われたのですから、A取締役にプレゼンをしてもらうのは難しいかもしれませんが、その場合であっても、冒頭にA取締役に決意表明をしてもらうといったお願いはできたはずです。
あるいは、経営会議の場で、田中課長が「私からプレゼンをする前に、本件でご指導いただいているA取締役に、一言頂戴したく思います」などと発言すれば、A取締役も起案者代表としての発言をせざるを得ないでしょう。このように、一見、「上役を立てる」かのような言動が、実は「上役を当事者として逃げられないようにする」ことにつながるのです。
舞台に上がる「俳優」ではなく、
筋書きをつくる「脚本家」を目指せ
もうひとつ、非常にもったいないことがあります。
新部署が創設されたときの社内報のインタビュー記事です。
あのインタビューを田中課長が受けるのではなく、なんとしてもA取締役に受けてもらえるように画策すべきだった。広報担当からインタビューの打診があったときに、「このプロジェクトのトップはA取締役です。私ごときに聞くよりも、A取締役にインタビューしたほうがいいですよ」などと交渉すればよかったのです。
メディアの影響力は非常に強いものがあります。
歴史的にみても革命軍がクーデターを起こすとき、最初に占拠を狙うのはテレビ局や新聞社といったマスメディアの拠点です。自軍、政府、国民、それぞれに対して声明を発表し、自分たちの意図を訴え、周りからの共感を得ることにより、自分たちの行動の正当性を強く印象付けることができるからです。
これと原理は同じ。社内報という「公式メディア」にA取締役に登場してもらい、責任者としての決意、抱負を語ってもらうことができれば、「A取締役こそが、プロジェクトの責任者である」ということが全社的に認知されるでしょう。その結果、A取締役としても「逃げ」を打つのがきわめて困難になるわけです。
つまり、自分が社内報に出てスポットライトを浴びるのではなく、上役にスポットライトを当てることが、プロジェクトを守り抜くうえで重要な「打ち手」だったということです。
もっと言えば、インタビュー記事の最後にでも、社長からのコメントなども引き出せていたなら、このプロジェクトが社長の肝いりであることを全社に周知できたかもしれません。そうなればA取締役だけでなく、社長もこのプロジェクトを簡単には諦められなくなるように仕向けられたでしょう。
一方、田中課長が自ら首を絞めた側面も指摘しておく必要があるでしょう。
というのは、新部署の創設が決まったとき、彼は「このプロジェクトは、俺が立ち上げた」という自負が強かったこともあり、経営会議、社内報に限らず、「俺が、俺が」とあまりにも前面に出すぎたからです。
もちろん、田中課長の気持ちはよくわかります。起案のために知恵を絞り、関係部署に頭を下げて回ったのは田中課長にほかなりません。「このプロジェクトは、俺が立ち上げた」という強烈な自負心が生まれるのも当然のことでしょう。そして、こうした自負心（当事者意識）は、プロジェクトの推進者としては不可欠なものではありますが、それを内に秘めるのが「大人」というもの。
ところが、田中課長は「俺が、俺が」と表に出て、スポットライトを浴びることに喜びを感じてしまった。その結果、A取締役にやすやすと「はしご」を外される結果を招いてしまったのです。いや、もしかすると、老練なA取締役は、「君に任せるよ」という甘言で、浮かれている田中課長を”利用”したのかもしれません。
「ディープ・スキル」を発揮するためには、自らがスポットライトを浴びる「俳優」になってはいけません。自らは舞台に上がらずに筋書きをコントロールする、「脚本家」のポジションを取らなければならないのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
