企業財務の論客が激論【後編】世界で戦うための事業整理・産業再編を促す

ベストオーナー・マインドでの
事業の再編

大上　世の中がどんどん変わっていく中で、投資家としては、「ダメな事業はどんどん淘汰されていけばいい。取捨選択はわれわれ投資家がやるから」ということになりますが、企業にしてみれば、ゴーイング・コンサーン(継続企業の前提)というか、世の中の変化に合わせて自分たちも変わっていこうとしている。それにより、企業価値を維持・向上できる。

　オムロンは、企業としては事業ドメインを定めていません。事業を通じて社会課題を解決するという企業理念のもとに、社会の変化に応じて、新しい事業にチャレンジすると打ち出しながら、同時に資本コストを上回る強い事業の集合体であることと説明しています。時代に応じて新しい事業を生み出すということと、各事業が資本コストを上回っているという両輪があるのです。

日置　技術と製品という話で言うと、昔、スリーエム ジャパンの故・昆政彦社長がよく言っていたのが、「製品は殺しても技術は殺すな」ということでした。目に見える商品は駄目なら整理するけれど、技術自体はまたどこに使えるかわからないので、そこは大切に持っておく。

大上　オムロンが車載事業を売却したとき、それはROIC(投下資本利益率)では資本コストを上回っている事業でした。資本コストを上回ることとは別に、その事業の価値を上げられる投資を自社でできないのであれば、もはやベストオーナーではないということだと思います。

日置　デュポンはまさに、「ベストオーナー・マインド」セットですよね。数年前に経済産業省の案件でグローバルマネジメントに関するテーマを扱った際に、橋本さんのご紹介で米国デュポン本社にプロジェクトメンバーがヒアリングに伺ったところ、エグゼクティブの皆さんからこの言葉がよく出ていました。

橋本　デュポンのポートフォリオにおいては投資できない「控えの選手」という憂き目を見ることになる事業でも、デュポン以外のベストオーナーのもとに入れば、「一軍でクリーンナップを打てる」という場合もあり、売却は決して悲観的な面ばかりではない。もちろん当該社員にしてみれば、せっかくデュポンの屋根の下に入ったのに、という感情論はあるのですが。

　別の屋根の下のほうが事業自体はもっと成長する機会が増えるということは、従業員にとっては良い話だと思うのです。

西山　オムロンもデュポンもベストオーナーとしてのあり方を考えながら、業績がよい事業でも、場合によっては売却するという、適切な決断をされていると思います。一方で、事業が厳しくなってからどうしようかと慌てだして、対応が後手後手に回ってしまうというケースも散見されます。そのような場合も、可能な限り手を入れて、少し先が見えるような形にまで業績を戻す努力をしてから売却することが必要だと思います。

　以前、キリンホールディングスの磯崎功典社長からお伺いしたお話ですが、同社がブラジルから撤退したとき、実質的な意思決定をしてからの一定期間、とにかく徹底して、切り離す事業の業績を上げることに専念したということでした。そういう努力をすることで、売却事業の価値が高まり、結果として売却金額も高くなり、その事業に残る従業員がさらに頑張れる基盤を残すこともできた、とのことでした。

橋本　ある事業を切り離すかどうかの判断基準として、「過去2年間赤字の場合」というものがあります。よくあるルールで、減損の判断基準と重なっているのですが、実はこれ全然違う話だと思うのです。

　減損はそれでいいかもしれませんが、売却するかどうかというときには、将来キャッシュフローがどうなるかということを見て、それを現在価値に割り戻したときにほとんど価値を生み出さないのであれば、エグジットすればいい。逆に、残す事業が過去赤字であっても僕はいいと思うのです。今後の成長について実現可能性の高いストーリーが描けて、将来キャッシュフローが出て、割引現在価値がある程度の金額になっていれば、過去2年でも3年でも赤字を出していたって全然、構わない。

　逆に過去の業績が黒字でも将来キャシュフローの現在価値が期待値以下でアップサイドの可能性が難しければ、事業戦略の修正が迫られるわけです。

　そこの判断の客観的な指標、数字的な判断も、一般的な日本企業はちょっと違うのではないかと思っています。過去業績が悪いから切り離しますというのは、もちろん減損はそうなのですが(笑)。純粋な会計上の約束事の話と経営判断の基準はまったく違うものであるはずです。将来を見ないで、過去だけ見ている経営者が多い。