多くの企業で「1on1」が導入されるなど、職場での「コミュニケーション」を深めることが求められています。そのためには、マネジャーが「傾聴力」を磨くことが不可欠と言われますが、これが難しいのが現実。「傾聴」しているつもりだけれど、部下が表面的な話に終始したり、話が全然深まらなかったりしがちで、その沈黙を埋めるためにマネジャーがしゃべることで、部下がしらけきってしまう……。そんなマネジャーの悩みを受け止めてきた企業研修講師の小倉広氏が、心理学・心理療法の知見を踏まえながら、部下が心を開いてくれる「傾聴」の仕方を解説したのが『すごい傾聴』（ダイヤモンド社）という書籍。「ここまでわかりやすく傾聴について書かれた本はないだろう」「職場で活用したら、すぐに効果を感じた」と大反響を呼んでいます。本連載では、同書から抜粋・編集しながら、現場で使える「傾聴スキル」を紹介してまいります。
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「傾聴」とは、「相手が語るエピソードを追体験する」こと
「傾聴」とは何か？
「傾聴」をするうえで大切なことは、相手の心を動かした「エピソード（体験）」を聞き出して、その「エピソード」を追体験することです。
それはいわば、相手が頭の中で思い浮かべている映像をスクリーンに映し出して、一緒にそれを鑑賞するようなものです。そして、相手の「エピソード」にハラハラしたり、ドキドキしたり、怒りを覚えたり、悲しくなったりと、自然と「感情」が湧き上がってくる。この時、相手の「感情」と響きあう「共感」が生まれます。そのような状態になったときに初めて、「傾聴」ができているということになるのであり、相手も自然と「本音」を明かしてくれるようになるのです。
だから、私は、企業研修などで「傾聴」についてお話するときに、相手の「エピソード」を聞き出すことをおすすめしています。
相手が話したいことを聞き出す
すると必ず、このような質問を受けます。
「『いつ、どこで、誰が、何を言ったか（セリフ）』を、そこまで根掘り葉掘り聴く必要があるのですか？ 例えば、先週の月曜か火曜か？ 午前か午後か？ まで聴く必要があるのでしょうか？」
確かに、「根掘り葉掘り話を聞き出す」ことには抵抗を感じますが、この場合は、それには当たりません。なぜなら、相手ができれば話したくない「エピソード」を聴き出すのではなく、あくまで話し手が話したいと思っている「エピソード」を聴き出すのですから、それを詳しく尋ねても「根掘り葉掘り聴く」ことにはならないからです。
ですので、ここで問題になるのは、「先週の月曜か火曜か？ 午前か午後か？ まで聴く必要があるのでしょうか？」の部分でしょう。もちろん、その答えは「必要がある」です。「その方が傾聴がうまくいく」とも言えるでしょう。
「感情」は細部に宿る
なぜか？
こうした細部にわたる質問には、二つの重要な意味があるのです。
一つ目は、細かいシチュエーションを知ることでこそ、生々しい「感情」「状況」が心に迫ってくるということです。
例えば、話し手がこのようなエピソードを話してくれたとしましょう。
「技術トラブルがあり、部下の課長と緊急対応をメールで相談していた。ところが、課長は緊急であることをわかっているはずなのに、返信が1時間経っても2時間経っても来ない。私は出張で飛行機に乗っていたので電話もできない。すごく焦りました」
聴き手役の私が「それは何曜日の何時頃の話ですか？」と尋ねると、「日曜の夜10時過ぎのことです」と返事が来ました。私はてっきり平日の日中だと思っていたので驚き、事態が本当に緊迫していることを感じました。
このように、曜日や時間の情報によりメッセージや意味が異なってきます。そのためにも、詳しく聴く必要があると言えるのです。
「リマインド機能」としての質問
そして、二つ目の意味も重要です。
それは、細かく質問することで相手が「あれ？ いつだったっけな？」と記憶をたどり、その時の情景を細かく思い出すことによって、「感情」がよみがえりやすくなるという「リマインド機能」が期待できることにあります。
例えば、私が「それって午前中？ 午後？ 夕方？」と質問すると、相手はその時の情景を詳しく思い出そうとするはずです。そうすることで、相手は、すでに過ぎ去った出来事について、「今ここ」で、その時の感覚を思い出す（リマインド）することができるわけです。
通常、曜日や時間などの細かい情報が、先ほどの例のように「情報的な価値」を持つことは少ないでしょう。しかし、この「リマインド機能」はあらゆる対話に有効です。心理療法における質問の多くは、この「リマインド機能」のように、話し手の意識を必要な部分に向けるための誘導的質問です。単に、聴き手が情報を知りたくてする質問でないことの方が多いのです。
「答え」を誘導してはいけない
なお、ここで誤解をしないように注意してほしいことがあります。
ここでお伝えしているのは、「話し手の意識を必要な部分に向けるための誘導的質問（例：何曜日のことですか？）」であって、一般的に使われる「誘導尋問」とは異なるということです。これは非常に重要なポイントです。
誘導尋問とは「答え」を誘導するものです。しかし、ここで使われている「誘導的質問」は、話し手の「答え」を誘導しているのではなく、話し手が「意識の焦点合わせをする先」を誘導しているのであり、話し手はそこに意識を向けながらも、「答え」については自由に語れることに注意していただきたいのです。
（この記事は、『すごい傾聴』の一部を抜粋・編集したものです）
企業研修講師、心理療法家（公認心理師）
大学卒業後新卒でリクルート入社。商品企画、情報誌編集などに携わり、組織人事コンサルティング室課長などを務める。その後、上場前後のベンチャー企業数社で取締役、代表取締役を務めたのち、株式会社小倉広事務所を設立、現在に至る。研修講師として、自らの失敗を赤裸々に語る体験談と、心理学の知見に裏打ちされた論理的内容で人気を博し、年300回、延べ受講者年間1万人を超える講演、研修に登壇。「行列ができる」講師として依頼が絶えない。
また22万部発行『アルフレッド・アドラー人生に革命が起きる100の言葉』（ダイヤモンド社）など著作48冊、累計発行部数100万部超のビジネス書著者であり、同時に心理療法家・スクールカウンセラーとしてビジネスパーソン・児童・保護者・教職員などを対象に個人面接を行っている。東京公認心理師協会正会員、日本ゲシュタルト療法学会正会員。
【著者からのメッセージ】
『すごい傾聴』小倉 広・著 ダイヤモンド社 定価1760円（本体1600円＋税10％）
はじめまして、小倉広です。
私は、年に300回の企業研修に登壇し、毎年1万名を超えるビジネスパーソンに対して「コミュニケーション研修」を提供していますが、近年、「1on1ミーティング」が普及したことによって、「傾聴」という言葉に注目が集まっているのを実感しています。意義のある「1on1」をするためには、まずは部下の話にしっかりと耳を傾けることが不可欠ですから、そのこと自体はとてもよいことだと思います。
しかし、研修でお邪魔するさまざまな会社で、現場の管理職の方々から「傾聴がうまくできない」「傾聴してるつもりなんだけど、部下はしらけている」「浅いコミュニケーションに終始してしまう」などと悩みを打ち明けられる機会が増えています。
その原因を探るなかで、私は、日本においては「傾聴」というものが、「誤解」とともに広がってしまったことが背景にあると考えるようになりました。「傾聴」という言葉が日本で広まったのは、「コーチング」が米国から輸入されたときですが、そのときに、「傾聴＝簡単」という誤解とともに、「定型化したスキルを駆使すれば傾聴はできる」という勘違いが広がってしまったように思うのです。
だから、「コーチングの教科書」を熱心に読んだ真面目な管理職の方々が、その「スキル」をなぞることによってかえって「傾聴」から遠ざかってしまっているように思えてならないのです。
そこで、その「誤解」「勘違い」を解くとともに、「傾聴」という概念の生みの親である心理学者カール・ロジャーズの議論を踏まえつつ、私が実践を通じて構築した「傾聴」のノウハウをまとめた『すごい傾聴』（ダイヤモンド社）という書籍を上梓しました。
15～30分の1on1で、人間関係が驚くほどよくなる「傾聴の秘密」を、わかりやすく解説した一冊です。本書で「傾聴の本質」を学んでいただければ、きっと、部下のみなさんと豊かな人間関係を構築して、楽しく成果を上げ続けるチームを築くことができるはずです。ぜひ、ご一読いただければ幸いです。
