ビジネス環境や働き方が大きく変化する中、働く現場では「人と組織」をめぐる課題が複雑化している。近年では、個人の学習・変化を促す「人材開発」とともに、「組織開発」というアプローチが話題になっており、『いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方』（中村和彦監修・解説、早瀬信、高橋妙子、瀬山暁夫著）のような入門書も刊行された。今回は、こうした「人と組織のあいだに渦巻くモヤモヤ」に正面から切り込んだ話題作『冒険する組織のつくりかた 「軍事的世界観」を抜け出す5つの思考法』の著者であり、気鋭の組織づくりコンサルファームMIMIGURI代表でもある安斎勇樹さんに、「中間管理職が働く意味を見失いやすくなる背景と、その乗り越え方」について話を伺った。（企画：ダイヤモンド社書籍編集局）

「何のために働いているのかわからない…」職場の犠牲になる管理職が見失っていること・ワースト3Photo: Adobe Stock

「アイデンティティ迷子」になる管理職

――「何のために働いているのかわからない」。そんなふうに感じながら、日々のマネジメント業務をこなしているミドルマネジャーは少なくありません。現場で「犠牲になっている」とさえ言われる管理職たちが「できていないこと」とは何でしょうか？ そして、そこから抜け出すにはどうしたらいいのでしょうか？

安斎勇樹（以下、安斎）　「マネジャーが何のために働いているのかわからなくなる問題」って、よく言われるミドルエイジ・クライシスとか、アイデンティティ・クライシスみたいな話とすごく結びついてるなと思うんです。

　たとえば、若い頃であれば「デザインが好きだからデザイナーになろう」みたいに、自分の好きなことに向き合って就職し、仕事を通じてスキルを磨くことで自我を保てていたと思うんです。でも、30代後半とか40代になったりマネジャーになったりすると、そのアイデンティティがもう一度揺らいでくる。

　それはなぜかというと、人のアイデンティティは複数の要素のバランスで成り立っているからです。マネジャーになれば、後輩の育成や1 on 1など役割が増えるし、年齢が上がってくれば、プライベートでも家族や介護といった要素が加わってくる。

　その中で、「自分という存在」がバラバラになりやすいんですよね。

　たとえば、かつては「デザインが好きでスキルアップしてるのが楽しかった」という人が、40代でマネジャーになった途端、「今日は後輩のデザインチェックだけで1日が終わってしまった……」と感じる。

　そして、「家族の時間もあるから早く帰らなきゃ……」みたいなことになったりする。その結果、「自分が何をやっているのか」「自分は誰なのか」がわからなくなってしまう。

「結論から話す」がダメな理由

安斎　2つ目にできていないのは、「マネジメントスキルの探究」です。

　マネジャーになったのなら、「マネジメント」というスキルをきちんと磨いていく必要がある。これは、プレイヤー時代に身につけていたスキルとはまったく異なるものであるはずです。

　ただし、「もはや単なるデザイナーではなくなったから、全然違うスキルを学ばなきゃ」ではなく、「マネジメントというスキルを習得し、どうやってかつての専門スキルと融合させていこうか？」という視点が大事になると思います。

　それができている人は、うまく自分のキャリアの軸をつくっていけている。

　マネジメントスキルの中でかなり大事なのが、ファシリテーションや1on1で部下のモチベーションに向き合うコミュニケーション能力。あるいは、チームに方針を伝えるストーリーテリングの力です。

　プレイヤー時代って、上司からも「結論から手短に話せ」とよく言われてきたと思うんです。

　でも、部下だった頃のコミュニケーションのスタイルを残したままマネジャーになると、「伝達的な上司」になってしまう。つまり、「結論だけ言って、あとは知らん」というタイプですね。

　伝達される側の部下は「なぜこの方向に進むのか？」「自分にどう関係するのか？」という意味づけがないと、納得感が持てないんです。

　だからこそ、物語的に語る力――ストーリーテリングが必要になる。「結論から手短に話す」しかできないと、マネジャーとしてはうまくやっていけないんですね。