どうやって部下とチームを育てればいいのか？ 多くのリーダー・管理職が悩んでいます。パワハラのそしりを受けないように、そして、部下の主体性を損ねるリスクを避けるために、一方的に「指示・教示」するスタイルを避ける傾向が強まっています。そして、言葉を選び、トーンに配慮し、そっと「アドバイス」するスタイルを採用する人が増えていますが、それも思ったような効果を得られず悩んでいるのです。そんな管理職の悩みを受け止めてきた企業研修講師の小倉広氏は、「どんなに丁寧なアドバイスも、部下否定にすぎない」と、その原因を指摘。そのうえで、心理学・カウンセリングの知見を踏まえながら、部下の自発的な成長を促すコミュニケーション・スキルを解説したのが、『優れたリーダーはアドバイスしない』（ダイヤモンド社）という書籍です。本連載では、同書から抜粋・編集しながら、「アドバイス」することなく、部下とチームを成長へと導くマネジメント手法を紹介してまいります。
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「教育する立場」と「教育される立場」は、「対等」でなければならない
部下が悩んでいるときに、あなたはどういうスタンスで話しかけるでしょうか？
多くの職場では、「優越ポジション」に立つ上司が、「劣等ポジション」に立つ部下に対して、アドバイスをするスタンスがとられているように思います。しかし、これは望ましい対応ではありません。
アドラー心理学では、上司のような「教育的立場」にいる人にとって欠かすことができないスタンスとして、「協力」を挙げています。「教育する立場」にある者と、「教育される立場」にある者は、それぞれ人間としては「対等な関係」であることを出発点にしているからです。
「上下関係」や「優劣関係」を背景に、上司がアドバイスをすると、部下はそこに「強制性」を感じ取ってしまうために、「主体性」や「自律性」を失ってしまうおそれがあります。部下の「主体性」を損ねないためには、上司はあくまで「協力」を申し出るというスタンスをとるのが望ましいです。
「協力」するためには、「許可」をとる必要がある
ただし、部下に「協力」を申し出るときにも、工夫が必要です。
なぜなら、何の断りもなく、部下の仕事に手を突っ込むのは、たいへん失礼なことですし、部下の「主体性」や「自律性」を傷つけることにほかならないからです。ですから、「許可をとる」とともに、「注文をとる」ことを欠かしてはならないのです。
たとえば、ミーティングのなかで、部下の気づきを促すために、なんらかの「話題」を提供しようとするときには、次のように「許可」をとるといいでしょう。
「この間、一緒に訪問したお客さまとの交渉プロセスを振り返ってもいいかな？」
「もう一つ次の交渉に活かせそうなことがあるんだけど……話してもいいかな？」
もちろん、こんなに丁寧に「許可」をとらなくても、ミーティングの雰囲気が悪くなるようなことはないでしょう。だけど、このような「微細なやりとり」を積み重ねることには、非常に大きな意味があると思います。
なぜなら、「このことについて、話してもいいかな？」という上司の問いかけに対して、部下が「イエス」と自己決定したからには、そこには部下の「主体性」や「コミットメント」「話す意欲」が生まれるはずだからです。
しかも、こうした丁寧な対応を積み重ねることによって、そこに「一貫性」が生まれて、「この上司は、自分の自己決定権を尊重してくれている」という信頼感を強くもってくれます。これが、「上司部下」関係を強固なものにしてくれるのです。
「協力」するときは、控えめでなければならない
また、「協力」するときには、「注文をとる」ことも忘れてはなりません。
つまり、部下が「どのような協力を求めているのか」「何をしてほしいと思っているのか」を確認せずに、勝手に仕事などを手伝ってはいけないということです。
しかも、「注文をとる」ときには、控えめでなければなりません。
あくまでも、タスクの主体者は部下なわけですから、上司がしゃしゃり出すぎてはいけないのです。
たとえば、部下が資料作成に苦戦しているときに、「あなたの代わりに、私が資料をつくりましょうか？」などともちかけるのは“やりすぎ”です。協力者はあくまでも脇役。相手をリスペクトするためには、「脇役」であることをわきまえておくべきです。たとえ「善意」であっても、出過ぎたことをすれば相手の「主体性」を奪うことになるからです。
たとえ「善意」であっても、土足で「相手の領域」に入ってはならない
かつて、僕が学んだアドラー心理学のお師匠さんは、次のように教えてくれました。
「欧米では、たとえ親子であっても個人主義が前提であり、相手を個人として尊重します。ましてや他人なら、それが当然のこととされています。
しかし、東アジアの文化圏は、欧米に比べるとお節介文化です。だから、過干渉はいいことだと思って、許可もとらず、注文もとらずに、勝手にお手伝いをしてしまう。
特に、家族であれば、まるで相手を自分の所有物であるかのように扱い、土足で相手の領域に入っていってしまう。それを慎むことから始めなければ、信頼関係は築けないし、相手に主体性を発揮してもらうことはできない」
これは企業組織においても同様です。
我が国では、上司が部下にお節介を焼いてしまいがちです。それが「よいこと」だという文化が、根強く残っているからでしょう。
しかし、それがゆえに、部下の「主体性」「自律性」を損ねている側面があります。ですから、部下に「協力」しようとするときには、「許可をとる」「注文をとる」というステップを踏むことで、相手に対するリスペクトを示す必要があるのです。
（この記事は、『優れたリーダーはアドバイスしない』の一部を抜粋・編集したものです）
企業研修講師、公認心理師
大学卒業後新卒でリクルート入社。商品企画、情報誌編集などに携わり、組織人事コンサルティング室課長などを務める。その後、上場前後のベンチャー企業数社で取締役、代表取締役を務めたのち、株式会社小倉広事務所を設立、現在に至る。研修講師として、自らの失敗を赤裸々に語る体験談と、心理学の知見に裏打ちされた論理的内容で人気を博し、年300回、延べ受講者年間1万人を超える講演、研修に登壇。「行列ができる」講師として依頼が絶えない。また22万部発行『アルフレッド・アドラー人生に革命が起きる100の言葉』や『すごい傾聴』（ともにダイヤモンド社）など著作49冊、累計発行部数100万部超のビジネス書著者であり、同時に公認心理師・スクールカウンセラーとしてビジネスパーソン・児童生徒・保護者などを対象に個人面接を行っている。東京公認心理師協会正会員、日本ゲシュタルト療法学会正会員。
【著者からのメッセージ】
『優れたリーダーはアドバイスしない』小倉 広・著 ダイヤモンド社
はじめまして、小倉広です。
私は、年に300回の企業研修に登壇し、毎年1万名を超えるビジネスパーソンに対して「マネジメント研修」を提供していますが、近年、管理職やチームリーダーから「どうやって、部下やチームを育成・指導したらいいのかわからない」という相談を受ける機会が増えました。
多くの方々は、「一方的に指示・教示・命令する」スタイルでは、部下の自発性を損ねるうえに、場合によっては「反発」を受けることに気づいていらっしゃいます。そして、部下を傷つけないように、言葉を選び、トーンに配慮しながら、丁寧な「アドバイス」にとどめるように工夫されている方が増えているように思います。しかし、それでもうまくいかないと言うのです。
しかし、私には、これは当然の帰結だと見えます。
なぜなら、どんなに「アドバイス」というオブラートにくるんだとしても、その陰にひっそりと隠れて「暗在」しているメッセージを、部下は敏感に察知しているからです。
一般的にアドバイスはこのような言葉で語られます。
「そういう場合は、こうした方がいいよ」
この言葉に一切「否定」は見当たりません
しかし、“表”はいかにポジティブでも、“裏”にネガティブが透けて見えるのです。
部下はこの言葉の裏に「暗在」するメッセージを感じ取ることでしょう。
「そういうやり方は、“ダメだよ”（否定）。だから、こうした方がいいよ」
そして、「否定」されたら誰だって「反発」か「無気力」に陥ります。だから、私は「アドバイスの99％は逆効果だ」と思うのです。
では、「アドバイス」もせずに、どうやって部下を育てればいいのでしょうか？
答えはシンプルです。リーダーが「正解」を知っているという“虚構”を手放して、部下と同じ目線に立ち、一緒に「正解」を創り出すスタンスに立てばいいのです。このスタンスに立ち、「質問」をベースとしたコミュニケーションを重ねることで、必ず部下は自ら「正解」を見つけ出し、主体的な成長を始めるのです。
そのための「考え方」と具体的な「ノウハウ」をあますところなく書き尽くしたのが、『優れたリーダーはアドバイスしない』です。ぜひ、ご一読いただければ幸いです。きっと、部下との関係性が劇的に改善するとともに、チームがみるみる活性化するのを実感されるはずです。
