「呆れるほどダメな管理職」の特徴・ワースト1

2025年9月30日 7:05

「管理職になることができた！」「会社の人間関係がラクになった！」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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呆れるほどダメな管理職の特徴

　業績が低迷しているのに、なぜか現場に危機感がない。

　そんな会社には、共通して「動かない管理職」の存在があります。

　彼らの無作為こそが、じわじわと組織を蝕んでいるのです。

「原因不明」のまま現場を放置する

　売上が落ちているという事実があるにもかかわらず、「景気のせい」「競合が強いから」などと外的要因だけを並べて、自分たちの手元で改善すべきことに向き合わない。

　これは、「自責の視点」が欠如している典型です。

　部下にも「どうしようか」と丸投げするだけで、具体的な打ち手を出さない管理職の下では、チームの空気も鈍化し、次第に「何をしても変わらない」という諦めが蔓延します。

仕組みをつくらないから、改善もない

　業績不振の現場では、「偶然の成功」に頼ったまま再現性を追求しない傾向があります。

　つまり、属人的な努力を称賛するばかりで、仕組みによって改善を回そうとしない。

　その結果、過去に成功した方法がそのまま使われ続けたり、「経験値のある人だけがなんとかする」という現場頼みの体制が続きます。

数字で見ないから動かない

　売上が悪いという状況は、数字で明確に把握できるはずです。

　しかし、動かない管理職は、問題を「なんとなく悪い気がする」「最近空気が重い」など、感覚や主観で捉えてしまいます。

　すると、「改善したかどうか」も感覚で判断されるため、結局は「また来月も様子見」で終わってしまう。
　この悪循環が、組織の活力を奪っていくのです。

　リーダーは仮面をかぶりましょう。
　感情を排し、状況を数字で見つめ、淡々と打ち手を講じていくことが、組織の再起には不可欠です。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計174万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。