【世界史の失敗学】なぜ「正しいこと」なのに部下は猛反発？ 漢の劉邦に学ぶ「変革が拒否される」納得のワケ

変革の「速度」と「深度」のバランス

漢の知恵は、現代の組織変革における「チェンジマネジメント」の本質を突いています。リーダーが掲げる「正しい変革」は、多くの場合、論理的かつ合理的です。

しかし、組織は論理だけでは動きません。そこには感情を持ち、過去の成功体験に誇りを持つ「人」がいます。

「納得する時間」と「適応の余白」を設けることは、一見すると遠回りに見えます。しかし、このプロセスを省略してトップダウンで急進的な変革を強行すれば、現場は必ず「抵抗勢力」と化します。結果として、変革は形骸化し、貴重な経営資源と時間を浪費することになるのです。

「急がず、広げすぎず」という戦略は、まさにこの「人の感情」に配慮した進め方です。リーダーが陥りがちなのは、完璧な制度設計を一気に全社展開しようとすることです。

まずは限定的な部署や領域で試行（パイロット運用）し、「小さな成功体験」を意図的に創出することが賢明です。

この成功事例こそが、変革に対する懐疑的な見方（特に旧制度での成功者の抵抗）を和らげ、「我々にもメリットがあるかもしれない」という期待感に変える最も有効な手段となります。

変革のプロセスは、制度を導入して終わりではありません。むしろ、導入してからが本番です。劉邦が柔軟な戦略をとったように、リーダーは現場の声に耳を傾け、「納得する時間」を能動的に設けなければなりません。

そして、予期せぬ問題や混乱に対しては、計画に固執せず、柔軟に「適応の余白」を持たせながら軌道修正を行う。この「対話」と「調整」こそが、変革を机上の空論で終わらせず、現場に根付かせる鍵となります。

正しい変革を「成功する変革」に変えるのは、リーダーの柔軟なプロセス設計力なのです。

※本稿は『リーダーは世界史に学べ』（ダイヤモンド社）より一部を抜粋・編集したものです。