首都圏で小型のディスカウントスーパーを手がけるビッグ・エーは、一律的な値上げではなく、来店客の価格感度の高さや値上がりによるブランドスイッチ（他社製品への乗り換え）の起こりやすさなどを踏まえ、きめ細かく売価設定をしている。
価格優位性の高い順に、（1）圧倒的な価格優位性を追求して集客につなげる「ディスティネーション」、（2）価格優位性を担保しながら一定の利益率も確保する「プリファード」、（3）必ずしも安さを重視しない「ルーティーン」、（4）価格感度の低い「コンビニエンス」、（5）季節商材の「シーゾナル」と商品を5つに分類している。
特に安い商品は「限界に挑戦!!」「節約を応援!!」といったPOPで価格を訴求し、バスケットプライス（1回の買い物での支払い額）で一般的なスーパーマーケットより2割安くすることを目指している。
『なぜ野菜売り場は入り口にあるのか スーパーマーケットで経済がわかる』（白鳥和生、朝日新書）
コスト増に対抗するため
積極的に連携するスーパー
エネルギーコストをはじめとした物価高騰のもと、自社だけではコスト削減の余地は少なくなり、スーパーマーケット業界では企業間の連携も進んでいる。2022年8月、九州を地盤とする小売14社は「九州物流研究会」を発足した。運送業の残業規制強化に伴う「物流の2024年問題」への対応や脱炭素を目指した取り組みで、イオン九州とトライアルホールディングスでは福岡県内の店舗で共同配送を始めている。
北海道・東北のアークス、中部のバローホールディングス、山口・九州のリテールパートナーズの3社は「新日本スーパーマーケット同盟」を結成し、3年間で約12億円の仕入原価低減に成功している。
