2万人をみてきた組織開発コンサルタント・勅使川原真衣氏の著書『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』がついに刊行。坂井風太氏も「革新性がある」と絶賛した同書の刊行に寄せて、ライターの小川晶子さんに寄稿いただいた。（ダイヤモンド社書籍編集局）
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部下にはもっと主体的に動いてほしい
指示したことはちゃんとやるけれど、指示しないと動かない部下。
「もうちょっと主体的に動いてもらいたいんだよね……」
そんな悩みを持つ人は多いようだ。
いわゆる「指示待ち人間」は、自分で考え、自分で行動することができず、指示・決定を待ってしまう人を揶揄した言葉である。「最近の若者は指示待ち人間が多い」なんていう愚痴も耳にすることがある。
上司は、部下に主体的に動いてもらいたいとき、どうしたらいいのだろうか？
具体的な3つのステップ
このような問いに対し、組織開発コンサルタントの勅使川原真衣氏が『組織の違和感』（ダイヤモンド社）の中で解説しているのは、次の3つの点を意識した観察と、伝わるメッセージだ。
①そもそも、なぜ「待ちの姿勢」に見えるのか？
「部下が、言わないと動かない」と感じているなら、なぜ「そう見えるのか」を考えるところからだという。
「あいつは指示待ち人間だ」と決めつけるのは、もっとも避けなければならないことだ。決めつけても何もいいことはない。
本書では、それぞれの人の「ソーシャルスタイル」を手がかりに観察をする方法を教えてくれている。人と接するときの言動のパターンから、その人にとっての「当たり前」を探るというものだ。
たとえば、人間関係より個人の自立を求めるタイプの上司と、人への関心が強いが自己開示は控えめタイプの部下の組み合わせである場合、ソーシャルスタイルの違いから「待ちの姿勢に見える」ということが起こる。
『組織の違和感』p.210より
②相手はどんなことを考えていそうか？
ソーシャルスタイルでマッピングをすると、自分にとっての当たり前と、相手にとっての当たり前が違うことがわかる。
自分の「当たり前」を外して、相手が何を考えていそうかを考えることが大事だ。
図のソーシャルスタイルからいうと、左下の人にとって右上の人の話は概念的で大きすぎると感じることがあるという。
部下は、「目標や意義についての話は聞きましたけど、具体的な進め方とか、スケジュールについては何も聞いてません。だから今、指示を待っているんです」ということなのかもしれない。
やる気がないわけではない。
両者の「当たり前」がすれ違っているのだ。
③そのうえで、相手に伝わるメッセージは？
ギャップを理解したうえで、どのように伝えればよいかを考える必要がある。
この例の部下に対しては、「具体的に、いつまでに何をやればよいか？」「どんな前例があるのか？」といった小さなことから積み上げて説明する必要がある。そこがわかっていないと、安心して仕事を進めることができないからだ。
「相手に伝わるメッセージ」は、一律ではない。
相手を観察し、自分の「当たり前」を外して相手の考えについて仮説を立て、メッセージをつくるのが大事なのである。
その際、本書の「ソーシャルスタイル診断」は良い助けになるだろう。
「指示待ち人間」と決めつける前に、まずは相手を観察してみる。それだけでも見え方は変わるはずだ。
（本稿は、『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念したオリジナル記事です）
大学卒業後、商社勤務を経てライター、コピーライターとして独立。企業の広告制作に携わる傍ら、多くのビジネス書・自己啓発書等、実用書制作に携わる。自著に『文章上達トレーニング45』（同文館出版）、『オタク偉人伝』（アスコム）、『超こども言いかえ図鑑』（川上徹也氏との共著 Gakken）、『SAPIX流 中学受験で伸びる子の自宅学習法』（サンマーク出版）がある。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
