新刊『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念して、著者の勅使川原真衣さんと、坂井風太さんとの特別対談を実施。坂井さんは勅使川原さんの著書を「すべて読んでいた」そうで、初対面のお二人とは思えぬ熱い話が繰り広げられました。（構成／ダイヤモンド社・大西志帆）
「物わかりが悪い」ふたり
勅使川原真衣（以下、勅使川原） はじめまして。お話しできてうれしいです。
坂井風太（以下、坂井） よろしくお願いします。勅使川原さん、ずっとお会いしたかったんですよ。
勅使川原 いやいや本当に。
坂井 もちろん今回の新刊に解説文を書かせていただいたというのもあるんですが、ご著書は初作から読んでいて、とんでもなくいいなと思っていたんです。
坂井風太（さかい・ふうた）株式会社Momentor 代表取締役社長
元DeNA人材育成責任者。子会社代表などを歴任後、現職。体系化されたマネジメント・人材育成理論が好評を博し、業界最大手企業から急成長スタートアップまで、幅広い企業を支援。
勅使川原 かなり初期の時から読んでくださってますよね。
坂井 そうですね。私の過去のつらかった経験が全て優しく包み込まれるようで。
勅使川原 ありがとうございます。今回の新刊の副題、「結局リーダーは」って良くないですか？ 結局どうなのよっていう。
どんな仕事も絶対に人とするので、話し言葉でも書き言葉でもコミュニケーションが生じるという面で、コミュニケーションの仕方に特化して書きました。
坂井 はい。私は常々、「これが普通だ」とか、「世界標準のマネジメント理論はこれだ」とか、全部嘘くさいなって思っていて。
嫌でもその物差しをあてがわれるし、その物差しに対して何か言うと「お前がわかってないだけだよ」みたいになる。まさに、そういうことに人生を通じてすごい違和感を覚えてきたというところだったんですよ。
勅使川原 解説文の冒頭に書いてくださった中学中退のお話も、すごく印象的でした。
坂井 本当ですか。あと、この『組織の違和感』というタイトルも、違和感を持つことが悪いとされる時ってあると思うんですね。それで言うと、「物わかりが悪い」って言われることありませんか？
勅使川原 ありますあります。もっと言うと「頭が悪い」とか。
坂井 そうそう。
勅使川原 「効率」だとかね。「生産性が低いんじゃないか」とか。
借り物の言葉で喋っていないか
坂井 でも、「違和感」というと、ちょっと救ってくれた話があって。前職がDeNAというIT企業なのですが、最初そこでずーっと「坂井はDeNAらしくない」って言われてたんです。
でも唯一、僕のことを認めてくれたマネージャーが、「坂井さんは人よりも理解が遅いかもしれないけれど、そこが一番いいところです」って言ってくれたんですよ。
勅使川原 へえー！
坂井 要は、「簡単にわかったふりをせず、本当かな？ って坂井さんは考えちゃうから、器用に成長するタイプではない。けれども、ちゃんと腹落ちして本質をつかめば急に伸びるから大丈夫だよ」って。
勅使川原 その人、神じゃないですか。
坂井 それもあって、違和感を持ちつづけてホールドすることが悪いことではないし、言語化が早いのが良いことでもないとは思ってるんです。
勅使川原 そうですね。言語化、言語化言ってますけどね。
坂井 僕も言っちゃってるかもしれないですけど。でも別に、当意即妙だけど「空っぽの当意即妙」みたいなのもあるわけで。
本当に腹から考えてるのかとか、借り物の言葉で喋っていないかとか、理論というものを思考停止の道具としていないかっていうところが大事ですよね。
それでも「わかりやすく書く」という覚悟
坂井 その上で、この本のいいところとして、今回すごい踏み込んだなと思ったんですよ。コミュニケーションを、すっごいわかりやすい手引きで書いてらっしゃるじゃないですか。ソーシャルスタイル論で。
勅使川原 商売上がったりですよ。
坂井 これどうしたのかな？ って。
勅使川原 と言いますと？
坂井 いい悪いじゃなくて、割とテクニカルにまで踏み込んだことをされたなと思いました。
勅使川原 あ、なるほどなるほど。
坂井 序文でも、なんでダイヤモンド社から出すのかっていうご自身の葛藤を書いているじゃないですか。
勅使川原 そうですね。
坂井 だからあらためて、今回テクニカルなところでガッといったのは、これ何でなんだろうなと思いましてね。
勅使川原 ありがとうございます、水を向けていただいて。いやあのね、逆に言うと、これまでの作品って実はわかりにくく書いてるんですよ。
坂井 やっぱそうですよね。
勅使川原 はい。「わかる」ってことがそんなになくていいと思うし。あとはわかった気になることの方が危険だなと思っているので。なんだけども、同時にやっぱりわかりにくいってご意見もいただいたりとか。
坂井 ああ、そうなんですか。
勅使川原 「結局」という言葉に戻るんですけれども、「勅使川原が言ったことはどうやって実装すればいいですか？」って全国津々浦々からいただいていて。
だからそろそろお答えしておこうかなと。結構腹くくりました。今回は。
坂井 そういうことですか。その知的な誠実さが、本当に勅使川原さんの良さだと思います。
勅使川原 えっ、嬉しい。
坂井 だって、本当に大事なものってだいたいわかりにくいじゃないですか。
勅使川原 ですね。
坂井 わかんないものはわかんないって言える方が誠実じゃないですか。でもそれを、「なんとかと同じだな」みたいにやっちゃうと全部終わるんです。
勅使川原 うわぁ、本当にそうですよね。迷ってる方は多いですよね。これでいいんだろうかって。
坂井 そう。だからこの本のいいところは、違和感っていうものがまず悪いことではないというところをやりつつも、なおかつ勅使川原さんがダイヤモンド社の編集者と踏み込んで、ノウハウまでやろうっていうところ。
でも、ノウハウを語る前に、絶対にWhyの部分とかもやりたかったんだなっていうのも感じる。つまり、勅使川原さんはやっぱり常に最高傑作を出そうとされているんだな、と思いましたね。
勅使川原 天才ですか？
坂井 え？
勅使川原 私の頭の中を言ってくださって。
坂井 ほんとですか。
勅使川原 やだあ。ありがとうございます。うん。ハウツーって愛ですよ、結構。
坂井 そうでしょうね。
勅使川原 私、コンサルはいなくなっていいと思ってるんで。……あ、ごめんなさい。
坂井 いや、私は別にコンサルというアイデンティティを持ってないので。
勅使川原 ありがとうございます。何て呼んでるんですか？ ご自分のこと。
坂井 「坂井風太」ですよ。
勅使川原 あ！
坂井 でも便宜上はやっぱり、コンサルみたいな呼ばれ方にはなっちゃいますけども。
勅使川原 そうなんですよ。
坂井 そういうカテゴライズも嫌なんだよなーと思いつつやってますよね、本当は。
勅使川原 そんな迷いながらやっているふたりで、お届けしたいと思います。
＊第2回は1/20（火）公開予定です。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
