新刊『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念して、著者の勅使川原真衣さんと、坂井風太さんとの特別対談を実施。坂井さんは勅使川原さんの著書を「すべて読んでいた」そうで、初対面のお二人とは思えぬ熱い話が繰り広げられました。（構成／ダイヤモンド社・大西志帆）
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前回≫「決めないリーダー」が多様性の暴走を生む【勅使川原真衣×坂井風太（6）】
受け入れると受け止めるは違う
勅使川原真衣（以下、勅使川原） 坂井さんのその真摯さというか、優しいところ、好きです。
坂井風太（以下、坂井） 優しいんじゃないですよ。自分が面倒くさいから優しくなってるだけ。
多様性とか心理的安全性とか、いろんな概念が自分を守る、もしくは自分の権威を象徴するための道具として使われる。
だから、前職を辞めたとき「坂井は大人げないな」って言われて、確かに大人げなかったかもしれないですけど、でもね。
勅使川原 それ、人生で何回言われたかわかんないですよ。
坂井 実は、もともと結構ちゃんと配慮して根回しして発言する人間ではあったんですよ。
勅使川原 絶対そうだと思う。
坂井 でもやっぱり、これは決めないとダメですよっていうこともあるじゃないですか。
こういう話をすると、「調整することが大事だ」とだけ受け取られるけど、違う。「いつも風見鶏的に動くのか」っていうことではなくて、受け入れると受け止めるは違いますよと。
勅使川原 いやー、ほんと。役割としてまっとうしているってことですよね。
坂井 「受け止める」はしますよ、私だって。違う意見も一理あるなと思って聞くし。
けど、「受け入れる」は違くて、あなたの気持ちはわかるけど、じゃあこの事業って何のためにありますかって言うと、お客さんのためにある。
そしたら、一番大事な顧客志向性みたいなところを見失うのは違うじゃないですか。って、事業のことを本当に考えるなら主張しますよね。
つまり、受け入れることが大人かみたいなのは違うと思っています。
勅使川原 ほんと！ その辺がこの本の副題「結局、リーダーは何を変えればいいのか？」にも効いてきたなと今改めて思いました。
傾聴しろだ、包摂しろだってなんだ言って、何したらいいかわかんないですよ。
坂井 だから私は、多様性が暴走する社会は、本当の悪を放置してしまうと思うんです。
多様性を破壊する人や、明らかに職場で暴言吐いてる人を許容するのかと。「みんな違ってみんないい」じゃ到底やっていけないです。
勅使川原 その意味でも、いろんな人がいるチームがひとつにするためにも、まずは違いをまずは知ろうよ、ということのために書いた部分もありますね。
若い人こそ違和感を無視しないで
勅使川原 あと、今聞いてて思い出したのは、若くて自分に発言権があんまりないと思っている方も、下手に自分を傷つけたりとか、自分の問題なんだって抱え込まないでほしいな、みたいなことも思って書いたんです。
坂井 そうですね。若い人はそれこそ、受け入れると受け止めるの違いで、違和感を放置しちゃいけないと思うんですよ。
僕は昔から、戦略が間違ってるのに実行を求められることがすごい苦手だったんです。
とにかく「上司から言われたことはやり切るもんだ」って言われてたけど、それで成果上がってないじゃんって思ったんですね。
だから、やっぱり戦術より戦略の方が大事だとは私は思っているし、言われたことをただやるのが美徳とされるのは違うなと思っているんですよ。
「自分と違うものを持っている」という希望
坂井 でも、その違和感とか抵抗感って大事なものだし、上の人間はそれを聞く度量を持たなきゃいけないってことですよね。
勅使川原 フィードバックは決して査定や糾弾ではなくて、相互変容の起点ですもんね。
坂井 私は、何を言われても「私より詳しいことあるから言ってるんだ」って捉えるんですが、でもそれは別に、知識量ゆえではないんですよ。
感覚的に私と違うものを持っているってことのみをもってです。だから何を言われてもまず、なるほどと思える。
違和感を持つという話と、言われた時になんでだろうって思うことのどっちもないと、心理的安全性って成立しないんですよね。
それなのに、「聞いてあげましょう」とだけ言うから、薄っぺらい概念になってしまう。
勅使川原 新しい視点としてはおいしいですよね。どんな人とどんな違いが出てきても。我以外皆我師。
坂井 そこで受け入れるのではなく受け止めて、「ああ、そういうことなんだ、ごめん」と言えるかどうか。
「こういう情報があるのと、うちの今のリソースや上位目的と違うからこっちでやっていこう。でもそれはいい視点だね」って言っておけば終わるじゃないですか。
勅使川原 立ち返る場所が必要ですよね。
坂井 そう、そう。立ち返る場所がない。
それこそ「結局、リーダーは何を変えればいいのか」に対しては、リーダーなのになんで決めないんだ？ ってずっと思ってきたけど、でもそれは立ち返る場所がないというのもあるんだと思うんですよ。
＊第8回は1/26（月）公開予定です。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
