部下といい関係を築きたい。そう思うのに違和感がある場合、どうしたらよいか。
2万人をみてきた組織開発コンサルタント・勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
Photo: Adobe Stock
部下とのちょっとした行き違い
初めて部下を持つと、多くの人がまず「いい上司になろう」と考えます。
部下が相談しやすい雰囲気をつくる。できるだけ否定せず、丁寧に話を聞く。困っていそうなら、早めに声をかける。
どれも、部下を大切に思うからこその行動です。
けれど、ふとした瞬間に違和感を覚えることがあるかもしれません。
こちらは気を遣っているのに、なぜか距離が縮まらない。
丁寧に説明しているはずなのに、思ったように伝わらない。
相談しやすい上司でいようとするほど、言うべきことが言えなくなる。
「もしかして、部下との関係がうまくいっていないのではないか」
そう感じたなら、その違和感はおそらく気のせいではありません。
「いい上司」という幻想
ただし、それはあなたが上司に向いていないということではありません。
もちろん、部下が悪いという話でもありません。
新任リーダーがつまずきやすいのは、「いい上司」というものを、固定された人格や能力のように考えてしまうことです。
優しい上司。話しやすい上司。頼れる上司。部下を否定しない上司。
そうした理想像を一生懸命なぞろうとするほど、目の前の部下との関係がかえってぎこちなくなることがあります。
なぜなら、「いい上司」とは性格ではなく、状態だからです。
ある部下にとっては、細かく確認してくれる上司が安心できる存在かもしれません。けれど別の部下にとっては、それが「信用されていない」と感じる原因になることもあります。
口頭で話しながら考えをまとめるのが得意な人もいれば、その場で意見を求められると頭が真っ白になり、あとから文面で整理したほうが本音を出せる人もいます。
つまり、上司と部下の関係がうまくいかないとき、そこには「どちらが正しいか」ではなく、「組み合わせが合っていない」「コミュニケーション方法が噛み合っていない」という問題が隠れていることが多いのです。
たとえば、会議でなかなか意見を言わない部下に対して、「主体性がない」と判断してしまうのは早計です。
その人は、口頭で即答するよりも、事前に論点をもらい、文章で考えをまとめるほうが力を発揮できるタイプかもしれません。
その場合、上司が「次回の会議ではこの3点について意見を聞きたいので、事前にメモしておいてください」と伝えるだけで、関係性も成果も大きく変わることがあります。
逆に、頻繁な声かけに安心する人もいるし、褒められることで力を出す人もいます。
違和感に気づける人はうまくいく
ここで大切なのは、「自分はこういう上司だから」と決めつけないことです。
良いリーダーとは、いつも優しい人のことではありません。
いつも強く引っ張る人のことでもありません。
相手や状況に合わせて、自分の関わり方を変えられる人のことです。
そして、部下のことも決めつけない。
相手の反応や進めやすさによって、伝え方を変える。仕事の任せ方を変える。フィードバックの頻度を変える。
こうした調整は、上司が部下に迎合することとは違います。むしろ、相手が成果を出しやすい状態をつくるための、リーダーとしての重要な仕事です。
チームの目的は、部下と常に一心同体であうんの呼吸が通じるようになること以上に、部下が成長し、チームとして成果を出せる状態をつくることではないでしょうか。
その点で、「これでいいのだろうか」「あれっおかしいな」という違和感に気づいた人は、すでにリーダーとしての素質を十分に持ち合わせている人です。
なぜなら、目の前の部下をよく見ようとしているからこそ生まれるものだから。
部下との関係がうまくいっていないと感じたとき、まず考えるべきなのは、「自分がダメなのか」「相手が問題なのか」ではありません。
目の前の相手をよく見て、ベストな組み合わせ方を探っていくこと。それこそが、いいチームの第一歩なのです。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
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「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
