2万人をみてきた組織開発コンサルタントで『組織の違和感』の著者である勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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任せたいけれど任せられない
ここは部下に任せたほうがいい。
そうわかっていても、いざ任せるとなると、不安になることもあるかもしれません。
期限に間に合うだろうか。
客先への説明は大丈夫だろうか。
結局、自分がやったほうが早いのではないか。
そんな思いから、途中で細かく確認したり、つい手を出したりしてしまう。
そして最後には、「やっぱりまだ任せられない」と感じる。
こんな経験のある上司も、少なくないと思います。
しかしこの迷いを、上司や部下個人の問題だけにしないほうがいいと思っています。
「任せ方のズレ」に注目する
見落とされやすいのは、「何を、どこまで任せるのか」が曖昧なままになっていることです。
たとえば、「この案件、任せるよ」と部下に伝えたとします。
上司は、「基本は自分で進めて、重要なところだけ相談してほしい」と考えている。一方で部下は、「最初から最後まで自分で判断していい」と受け取るかもしれません。
逆に、「任せると言われたけれど、勝手に進めて怒られたら困る」と考えて、逐一確認を取りにくる人もいます。
すると上司は、「もう少し自分で考えてほしい」と感じるでしょう。
しかし部下からすると、「どこまで自分で決めていいのかわからないから線引きしてほしい」から聞いただけかもしれない。
ここで起きているのは、能力不足ではなく、「任せる」という認識（定義）のズレです。
組織では、人だけを見るのではなく、人と仕事、人と人との「組み合わせ」を見ることが大切です。
同じ「任せる」でも、人によって認識も違えば、必要な条件も違う。
ゴールだけ伝えれば自由に動ける人もいれば、最初に判断基準を共有したほうが動きやすい人もいます。途中で相談するポイントが決まっていると安心できる人もいるでしょう。
にもかかわらず、「任せるとは口を出さないことだ」「できる部下なら自分でやれるはずだ」と一つの型に当てはめると、うまくいかなくなります。
「自分のやり方」に固執するより、条件を整える
そして、任せる側にも必ず「癖」があります。
部下のやり方が自分と違うと、それだけで不安になりがちです。
「自分ならこうするのに」と、部下のやり方を否定したくなってしまうかもしれません。
でも、「自分と違うやり方」と「間違ったやり方」はイコールではありません。
ここを混同すると、任せたつもりでも、結局は「自分と同じやり方をしてほしい」になってしまいます。
すると部下は、自分で考えるよりも、「上司ならどうするか」を当てることにエネルギーを使うようになります。
その結果、ますます主体的に動かなくなる。そして上司はさらに、「やっぱり任せられない」と感じる。
こうして悪循環が生まれます。
だからこそ、部下に任せたいなら、必要なのは「思い切って手放すこと」だけではありません。
何を、どこまで任せるか。どの段階で相談してほしいか。絶対に外してほしくない条件は何か。それらを具体的に相手に伝えることです。
そして、その人に合った任せ方を探していく。
任せ方は、全員同じでなくていいのです。
任せることへの違和感を持ったら、部下を「できない」と判断する前に、一度、自分の任せ方、「任せる」観を見直してみてください。
任せるとは、仕事を丸ごと手放すことではありません。相手なりのやり方で力を発揮できるように、環境を整えることです。
それができたとき、「任せる」がラクになるはずです。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
