「またベテラン社員が新しいことに反対している……」。新しいシステムや業務の進め方を導入するとき、年上の部下から反対意見が出て、頭を抱えた経験はないでしょうか。しかし、その反対を単なる「変化への抵抗」と決めつけてしまうのは危険です。実は、ベテラン社員だからこそ気づける重要な問題が隠れているかもしれません。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「昔のやり方がいい」と言うベテラン社員
「この新しいツールを導入すれば、業務がずいぶん効率化できます」
会議でそう説明したとき、50代のベテラン社員がこんな反応をしたら、どう感じるでしょうか。
「今までのExcelのほうが使いやすいですよ。新しい操作を覚えるより、もっとお客さまのところに足を運んだほうがいいんじゃないですか」
上司としては、「また新しいことへの抵抗か」と思うかもしれません。
若手社員は前向きなのに、ベテランだけが難色を示す。しかも、年上の部下なので強く言いづらい。
こうした状況は、多くの職場で見られるのではないでしょうか。
しかし、ここに大きな落とし穴があります。
「新しいツールに反対していること」と「変化を嫌っていること」は、必ずしも同じではないのです。
本当の理由は「顧客を守るため」
例えば、ベテラン社員が新しい顧客管理システムに慎重だったとします。
その社員は、長年の営業経験から、顧客との会話で得られる細かな情報や、数字には表れない事情を大切にしてきました。
新システムでは、そうした情報が十分に共有されず、顧客対応の質が下がるのではないか。
実は、それを心配していたのです。
ところが上司が、「年配だからITが苦手なのだろう」と決めつけてしまえば、その懸念は見過ごされます。
しかも、一度そう思い込むと、ツールの操作ミスを見たときにも「やっぱりITに弱い」と判断してしまいがちです。
心理学では、自分の思い込みに合う情報ばかりを集めてしまう傾向を「確証バイアス」と呼びます。
上司が部下に貼ったレッテルが、部下の本当の強みを見えなくしてしまうことがあるのです。
「扱いにくい年上部下」を変える前に、上司が変えるべきこと
では、どうすればよいのでしょうか。
まずは、相手の意見を「抵抗」と決めつけず、その背景にある関心を確かめることです。
例えば、
「今のやり方で、特に大切にしていることは何ですか？」
「新しいシステムで、顧客対応にどんな影響が出ると心配していますか？」
と尋ねてみてください。
すると、単なる操作への不安ではなく、顧客との信頼関係を守りたいという思いが見えてくるかもしれません。
そして、その経験を新しい仕組みに生かす方法を一緒に考えるのです。
若手とベテランは「どちらが正しいか」で争わなくていい
ここで役立つのが、「リバースメンタリング」という考え方です。
一般的なメンタリングでは、経験豊富な社員が若手に知識を伝えます。
一方、リバースメンタリングでは、若手がデジタル技術などの知識をベテランに教え、ベテランは業界や顧客についての経験知を若手に伝えるといった、双方向の学びを重視します。
例えば、若手が新しい顧客管理ツールの操作を支援し、ベテランが「顧客対応で見落としてはいけない情報」を整理する。
そうすれば、効率化と顧客対応の質を両立させやすくなります。
大切なのは、どちらの世代が優れているかを決めることではありません。
互いに違う強みを持っているからこそ、組織は強くなれるのです。
もし職場に「何かと反対するベテラン社員」がいるなら、次にその人が反対意見を述べたとき、こう考えてみてください。
「この人は、何を守ろうとしているのだろう？」
その問いかけによって、厄介だと思っていた部下が、チームにとって欠かせない存在に見えてくるかもしれません。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
