まず点在していたアトラクションを集めて小さな子供向けのアトラクションがそろう「ユニバーサル・ワンダーランド」を立ち上げた。ガンペル氏は社長就任後に映画のテーマパークを意味する「パワー・オブ・ハリウッド」から、「ファミリー・エンターテインメント」へ戦略を変更しており、それを具現したものだ。子供にとって怖くても、大人にとって面白い尖ったアトラクションを展開する米国のユニバーサル・スタジオのコンセプトを根本から覆すものだった。

 テーマパークは通常リピートしてくれる層を狙う。幼児が居るファミリーという入れ替わりのある層を狙うワンダーランドは、マーケティング的には紙おむつビジネスと重なる。

 毎年日本で100万人の新生児が生まれる。そのうちの2割が関西。新生児1人が入場すれば、親たちを含め入場者は3~4人に膨らむ。新戦略はつまり毎年70万人が生まれる市場を取り込むものだった。

 ワンダーランドは成功し、そこで稼いだカネがハリー・ポッターエリアを生み出した。森岡氏は「まるでわらしべ長者」と表現するが、要は自転車操業でカネをつないでいったのだ。

「テーマパークの一番えぐいことは資本が掛かり過ぎること」と森岡氏。ディズニーが100億円掛けてジェットコースターを造るなら、「USJは70億円でできる」。ワンダーランドもまさにそれ。技術指導料を払わないよう、独自で開発を行って費用を抑え込んだ。

 このほかジェットコースターを後ろ向きに走らせる「ハリウッド・ドリーム・ザ・ライド バックドロップ(逆さライド)」や、人気漫画作品である「ワンピース」や人気ゲームの「モンスターハンター」など、巨額投資を抑えたアトラクションやイベントを矢継ぎ早に仕掛けた。

ハリー・ポッター効果を受け
14年度の入場者数1200万人を狙う

 ハリー・ポッター開業初日には3000人が詰め掛けた。経済波及効果も大きく、JTBでは今年の夏の関西旅行のパッケージ商品が前年同期比6割以上も伸びた。

 当のUSJはハリー・ポッター効果を受け、14年度の入場者数は1200万人を狙う。

 直近の営業利益率は24%。キャッシュベースでの利益水準を算出したEBITDAマージンは36.2%。TDRを経営するオリエンタルランドより圧倒的に高い数値という。

 死のふちをさまよった現在のUSJは、「三セクの烏合の衆とは違う」と言ってのける森岡氏。

「テーマパークは、ある一定の集客を超えると面白いようにもうかる。今、天国を味わっている」