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「今日は残念だったよ。俺もな、ハリウッドのスタジオを買うのは、夢だったからなぁ……」。一度は立ち消えになりかけたハリウッド映画会社買収がなぜ決行されたのか。意思決定の内側が明かされる。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」（のちに単行本化を予定）。

失敗者のレッテルを恐れず、「新しい失敗をし続ける」ことが成長の糧となる。挫折をバネに成功を呼ぶ3つの秘訣。

かつて日本経済を牽引してきた製造業が低迷を続けている。革新的な製品が生まれないのは、技術力が弱くなったからか、あるいはマーケティングの問題か。むしろ大きな要因は、イノベーションの手法が従来のやり方に縛られているからに違いない。

白物家電世界最大手の中国ハイアールの中で、日本と東南アジア地域を統括するハイアールアジア。2014年2月にトップに就任した伊藤嘉明社長兼CEOに、製品展開の青写真と中長期の経営方針について聞いた。

グローバル化を課題に掲げるのであれば、「世界の土俵で戦う」人材が必要だ。ところが日本人は、海外で、あるいは外国人を前にして、自分たちの「常識」を振りかざして損をしてしいることが多い。グローバル企業でトップを務める岡氏は、「アプローチを変えるだけで不要なハンデを背負わなくてもよくなる」と指摘する。

「他社の成長を助けることで、自社も成長する」というビジネス手法がある。本記事の筆者はこれをジェネラティブ（generative：生成的）な事業と呼ぶ。その要諦は、知識の惜しみない共有、互恵的なエコシステムの構築、経済的価値と社会的価値の両立だ。まさにCSU の核となるべきものである。

各国と比べて突出した残業時間の多さ、職務範囲の曖昧さなどさまざまな理由から、国内外を問わず「日本企業のホワイトカラーは生産性がよろしくない」としばしば指摘される。ではなぜ、日本企業で生産性向上がうまくいかないのか。その実現にあたっては、3つのポイントがあるという。ベイン・アンド・カンパニーの連載「ホワイトカラーの生産性を高める」最終回。

「良い人材を確保しにくい」という問題が、多くの日本企業の課題となっている。2015年1月に1万社以上の企業を対象に行った調査でも、全体の37.8％が「正社員の不足」を感じ、24.1%が「非正社員の不足」を感じていたという。このままでは、今後の景気回復の足かせにもなりかねない。企業はどうすれば良い人材を確保することができるのか。

テクノロジーのトレンド分析を手掛けるウェブメディア・グループが、2015年に本格化する55のトレンドを発表した。中でも重要な6つは、ディープラーニング、仮想パーソナル・アシスタント、Uber型ビジネス、アルゴリズムの管理、プライバシー、ブロックチェーン技術である。

外向的で社交好きな従業員は、他者との交流に時間を割いているうちに自身の生産性を落としてしまうというリスクを抱えている。この問題は、オフィス環境に手を加えることで軽減できる。本誌2015年3月号の特集「オフィスの生産性」関連記事。

HBR論文や、日本版オリジナル論文など、話題を呼んだタイトルの電子版を毎週月曜日にリリースしています（kindle、kobo、GALAPAGOS STORE、Reader Store、紀伊國屋書店Kinoppy、honto、セブンネットショッピング、Google Playブックスなど）。2月に発行した新着タイトルは以下のとおりです。

アナリティクスの発展によって、答えではなく問いや仮説が自動的に生成される――そんな「AH」（automated hypothesis：自動仮説）の時代が見えてきた。それはイノベーションにどう影響するのだろうか。

サントリーによるウイスキーのビーム社買収、ソフトバンクによる携帯電話オペレータースプリント社の買収など、日本企業による海外企業の大型買収が目立っている。企業がグローバル化を進める上での常套手段となったM＆Aであるが、それを成功させるためのプロセスと課題について考える。

「戦略人事が具体的に行うべき9つのこと」より、今回は、4.サボらせない仕組みを回す、5.組織のレイヤーを減らす、ことについて解説します。

かつては「煙草店の数ほどあった」テーラー。それだけに日本のハンドメイドスーツの技術は奥深く、コンピュータでは表現できない絶妙な曲線、フィット感を描き出すことができるのだそう。しかし、あらゆる業界が直面している「高齢化ショック」が、今やこの世界をも飲み込もうとしています。貴重な技術は永遠に失われてしまうのか？！そこで、銀座テーラーの経営者はある決断をくだします。彼女が開いたのは、なんと“学校”だったのです。

盛田昭夫はなぜ映画会社を買ったのか？　この時期、盛田は1987、88、89年と3年連続して大きな意思決定を行っている。はたして、その真意とは。それはソニーに何を及ぼしたのか。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」（のちに単行本化を予定）。

米保険大手のAIGは、データサイエンスを活用した「根拠に基づく意思決定」に全社を挙げて取り組んでいる。どのように成功を導いたか、その取り組みと導入の工夫について、同社のチーフ・サイエンス・オフィサーが紹介する。

同業他社を追随するのは嫌われるが、他業界など自社と遠い領域から学ぶ姿勢は評価されるのはなぜか。ここに模倣と学習の本質がある。

グーグルの社員食堂に学ぶ、人々を「そっと動かす」秘訣。従業員の行動を変えるには、変更を強要するのではなく、意思決定が行われる「場」に少しだけ手を加えてみてはどうだろう。

会社が下す意思決定の種類は多岐にわたる。小さな意思決定は自動化が進み、大規模な意思決定はモンテカルロ・シュミレーションのような高度な分析などが活用されている。まだ十分に研究されていないのが、中規模の意思決定だ。人の知見や判断に対するニーズが完全になくなることはないが、優秀な人材の意思決定ロジックを組み込んだ解析モデルが出てきている。