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残念ながら人間には思い込みや間違いはあるものだ。行動経済学の知見によれば、それを逆手にとって組織の問題を改善する方法がある。本記事では入力バイアスやデフォルト・バイアスの例を取り上げる。

新しい人事制度がなかなかうまく機能しない。よくある状況です。これに対する曽山さんの答えは3つ。「ゴール設定を明確にする」「めんどくさいを排除する」「（制度導入後）初速を毎日見る」というものです。

「組織開発」と聞いて、何を行うのか、パッと答えられる人はどのくらいいるだろうか。日本オラクルの赤津恵美子氏は今、グローバル組織で、組織開発、人材開発を担っている。そこで、その具体的な中身――外資系日本法人の人事パーソンの仕事の仕方――から、グローバルに組織開発を行う具体的な方法、標準化・効率化の方法を紹介したい。

有能な若手はリーダーに昇進すると、自分より能力の低い人に仕事を任せるのに不安を覚える。コントロールを維持しながら過剰に抱え込まず、うまく任せるにはどうすべきか。

これまで競争戦略論では、同業他社は競合ととらえられていた。しかし競合と協調することで、利益を上げている企業も多くある。今回は競合企業と共存を図る「協調戦略」について、GE、セブン銀行、コスモス・ベリーズ、グリコの事例をもとに論じていく。

ケネディ、キッシンジャー、ロックフェラー、ドラッカー、カラヤン、マイケル・ジャクソン……盛田昭夫がいまなおグローバル・リーダーとしての輝きを放つ理由の1つに、その人脈の凄さがある。本社のコンピュータに残されていたリストは6000人にのぼっていた。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」（のちに単行本化を予定）。

ウィキペディア英語版とブリタニカ百科事典の、政治的偏向を比較する研究が行われた。「集合知」（wisdom of crowds：群衆の知恵）は、記事のバイアスや中立性にどう作用するのだろうか。

ハーバード・ビジネス・レビューの最新号で特集した「IoT」。その未来に大きな可能性がある一方、過渡期にはさまざまな問題や混乱が生じるものである。それらの問題にいかに対処するかこそ、IoTでの真の王者を決める。

生き残りをかける企業にとって「持続的成長の実現」は大きな課題である。その鍵は、時代を先取りして自らが変革し続ける力、すなわち組織の「自己変革力」だ。前回に引き続き、ヤマトホールディングスの木川社長に、創業100年を前に変革を続けるヤマトグループの「挑戦」し続けるDNAについて聞いた。

シドニーで人質立てこもり事件が発生した時、Uberが周辺地域の運賃を上げた。この「ピーク料金」をめぐる賛否の声を考察する。市場原理では測れない、倫理・道徳という要因はどう重要なのか。

最大3兆1280億円あった公的資金を6月にも完済すると発表して以降、りそなホールディングスの東和浩社長が初めてメディアのインタビューに答えた。

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する連載。第2回は、組織心理学の第一人者であるエドガー・H・シャイン氏の『問いかける技術』を取り上げる。

その新施策は本当に効果があるのか。改革の成果や失敗を正しく把握するためには、条件がある。「実験による検証」――つまり変更を適用する「処理群」と、適用しない「対照群」の結果を比較することだ。

見かけ倒しのガジェットではなく、真に有益なIoT製品をつくるには何が必要だろうか。MITメディアラボでIoT開発の前線に立つ人物が語る。その要諦は「人々の行動様式を、無理に変えようとしない」デザインのようだ。本誌2015年4月号特集「IoTの衝撃」関連記事。

これからの組織を担うビジネスパーソンが意識しておかなくてはならないビジネステーマが大きく3つある。今号から3回でそれらを取り上げる。初回は「未来予測」を紹介しよう。

上下関係の厳しい和食の世界。見習い中の新人たちは『坊主、あひる、追い回し』などと呼ばれ、まず人間扱いされないといいます。この育成法に真っ向から異議を唱えたのが銀座「六雁」のディレクター榎園豊治さん。なんと彼は和食料理店には珍しい「オープンキッチン」を取り入れ、若手をはじめ料理人たちの仕事をお客様の視線にさらすことにしたのです。一人ひとりを主役にする教育法は成功するのでしょうか？そして、お店の経営は成り立つのでしょうか――。

業界の常識、リーダー企業の強みは、ともすると弱みにもなり得る。「資源を持っていない」ことを強みとして、リーダー企業に同質化されない「不協和戦略」について、事例をもとに論じる。

強烈な日米貿易戦争に身を置き、しかしアメリカ大衆に味方をつくろうとした盛田昭夫。一方の日本は閉鎖的な権力構造のままだ。世界からの孤立と経済衰退を招くと予見した盛田は、日本の社会構造の変革に壮絶な覚悟で挑もうとしていた。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」（のちに単行本化を予定）。

人工物が量的な飽和に向かうなか、今後の成長余地を、どのような価値に見出すべきなのだろうか。モノの価値から体験価値を重視する変化を「創造的需要」と呼び、さまざまな局面でこの変化が始まっていることを示した前回に続き、そうした変化をいかにして捉えていくかについて、三菱総研理事長の小宮山宏氏に話を聞いた。（聞き手／ＤＩＡＭＯＮＤハーバード・ビジネス・レビュー元編集長・岩崎卓也）

クラウドベースの健康管理プラットフォームを構築したフィリップスは、他社との提携を巧みに管理することでそれを実現した。提携のネットワーク化、そして提携管理チームの設置がその要諦だ。