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高校に通わず独学で勉強し、通信教育課程を経て大学教授に就任という異色の経歴を持つ、東京大学の柳川範之教授。そして、25歳で小さなＩＴベンチャーに就職してから一念発起し、現在はリクルートマーケティングパートナーズ代表取締役社長を務める山口文洋氏。ともに人とは異なるキャリアを歩んできた二人が、これからのキャリアと教育のあり方を語る。対談後編。

働き方改革について、元マッキンゼーの採用・人材育成マネジャーだった伊賀泰代さんに聞く。2回目は、マッキンゼーの働き方について。「マッキンゼーは長時間労働」というイメージについて、率直に伺いました。

高校に通わず独学で勉強し、通信教育課程を経て大学教授に就任という異色の経歴を持つ、東京大学の柳川範之教授。そして、25歳で小さなＩＴベンチャーに就職してから一念発起し、現在はリクルートマーケティングパートナーズ代表取締役社長を務める山口文洋氏。ともに人とは異なるキャリアを歩んできた二人が、これからのキャリアと教育のあり方を語る。対談前編。

「働き方改革」に欠けている視点は何か。マッキンゼーの元採用・人材マネジャーで、新刊『生産性』を出版する伊賀泰代さんに、その本質について伺うインタビュー。第1回は、週休3日の導入を検討したヤフーの狙いから話を伺いました。

不渡り一歩手前の厳しい経営状態にもかかわらず、和江商事は東京進出に積極的に乗り出した。しかし初代所長の薮中は市場開拓に失敗し退社。追い込まれた幸一は、盟友・川口郁雄に東京行きを命ずる。ワコール創業者・塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第33回！

本連載では、11月11日発売の『マンガで入門！管理会計が面白いほどわかる本』（作・森岡寛、画・紅乃香菜）の内容を紹介しつつ、売上とは、コストとは、利益とは？固定費、変動費の違いとは？限界利益とは、貢献利益とは等、経営をよくする会計のしくみと基本について、著者の森岡寛氏がわかりやすく解説いたします。

事業の陳腐化による業績悪化の後、見事に復活を遂げる企業がある。レゴやライカの事例から、その要諦を学ぶことができる。

ヤマトグループのイノベーションの基本的な考え方は、「問題を解決するための手段が、自分勝手でコスト増につながってはならない」というものだ。羽田クロノゲートに象徴されるゲートウェイ構想も、本質的にはコスト構造改革だ。その上で、当日配達ニーズに応えられるとか、Ｂ2ＣだけでなくＢ2Ｂの分野で企業の物流改革に貢献できるなどの副次的な効果が生み出されている。

従来の日本は狭い社会だったので「詐称がバレやすい」環境だった。しかし、グローバル化により海外出身者の採用も増え、経歴詐称は他人ごとではなくなった。それを見抜くには人脈を作り、地道に調べるしか対抗策はなさそうだ。

会社設立から66年の寺田倉庫がここ数年、急速に変貌を遂げている。ワインやアートの保管事業を手がけ、倉庫会社のイメージを覆しているのだ。改革を主導する中野善壽社長に「ぜひ話をうかがいたい」と勇んで取材に向かったが、のっけから壁にぶつかった。

マネジャーによる過度の管理・干渉を防ぐには、ホラクラシー導入のような組織改造をせずとも他の方法がある。それは「スポンサー、オーナー、要件」という基本概念を踏まえ、適切な権限移譲を行うことだ。

リーダーの仕事は多岐にわたりますが、最も重要な仕事を1つあげるとすれば「判断」です。「判断」は戦略立案においてとても重要です。経営戦略とは企業の「方向付け」をすることですが、会社のビジョンや理念の上に立って外部環境と内部環境を正しく分析し「何をやるか、やめるか」を決めることです。

今回は、プロ経営者を外部から招くのではなく、社内でどのようにして育成したらよいのか、について考えてみたい。どうすれば、社内でプロ経営者を育成できるのか。わかりやすく言えば、若いうちから外で修業をさせる、ということになる。「修羅場、土壇場、正念場の経験」ということだ。

予めお断りしておくが、今回は「もしもの話」だ。再編が激しいコンビニ業界では、王者セブン-イレブンにファミマとローソンがどう立ち向かうかに注目が集まる。そんなとき、互いに手を携えれば王者の座を奪えそうな2人の経営者が登場した。

なぜ、同じ「経営」をテーマとしながらも、経営の実務と学問としての経営戦略の間には、これほどまでに大きな隔たりが存在するのか。たしかに、実務家が経営戦略の理論をそのまま実践しても、短期的な売上には貢献しないかもしれない。しかしだからといって、経営戦略は実務の役に立たない、と決めつけるのは早計である。経営の実務と学問としての経営戦略を適切に結びつけることで、その真価が見えてくる。

日本テレビがレディー・ガガ氏の発言を「意訳」しすぎて炎上した。メディアが外国語を「超訳」して、真意とはかけ離れた報道をすることは珍しくない。その背景には、「憎悪」「怒り」「不安」を煽らないと視聴率や部数が伸びないという、業界の背負う“業”のようなものがある。

売上増大に伴い、新社屋購入、東京事務所開設、急速な人員増など幸一は積極経営に打って出た。しかし急激な運転資金の増大は会社の資金繰りを悪化させた。窮地に陥る幸一らが手を出したのは禁断の「融通手形」だった。ワコール創業者・塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第32回！

今日のチームは、以前よりもはるかに多様（Diverse）であり、分散（Dispersed）していて、デジタル（Digital）で動的（Dynamic）である。ところが、この「4Dチーム」であっても、チームを機能させ、力を発揮させる要素は、以前と変わらない。その要素とは、同じ目標に向かわせる「絶対的な方向性」があり、「強力な構造」を持ち、適切な報酬システムや十分なリソースなど「支えとなるコンテキスト」があることだ。そして、多様性や物理的な距離によりアイデンティティを見失いがちな4Dチームには、さらに「共通の思考様式」という要素も必要になる。

トランプに勝利をもたらした「白人労働者階級」とは何か。リベラルの敗因を鋭く突きつける本記事は、米国ＨＢＲ読者の大きな反響を呼んでいる。

2008年に発足以来、百貨店業界における売上高規模で国内トップを誇る三越伊勢丹ホールディングス。業界で先駆けて世界にも進出し、さまざまな仕掛けを次々に展開している。改革の根幹を、社長の大西洋氏に話を聞いた。