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破壊の波にさらされるニューヨーク・タイムズで、革新を起こすために雇われた起業家の感想記。新聞社の内外両面から彼が見て感じた、大企業に欠けているものとは？

あなたの会社は社員をやる気にさせるための「場づくり」を戦略的に行っているだろうか。企業が取組むべき経営課題は多岐に渡る。取組みが疎かだと、経営者が気づかないところで、社員たちはいつの間にか不満のマグマを溜め込んでいる恐れがある。

日本企業は営業部門や製造部門などのフロント部門がコア業務、総務や人事、経理などのバックオフィス部門がノンコア業務と捉えられがち。だが、バックオフィス部門には社員を活性化させ、企業の活力を生み出せる仕事や役割が集中している。経営者はバックオフィス部門に注目し、経営の根幹であることを認識すべきではないか？

総務が変われば、つまり、総務が主導で仕事をしだすと、会社を変えていくことができる。社内活性化、モチベーションの向上、ロイヤリティの向上。どれも総務が携わるべき仕事であり、全社に影響力を発揮できる総務だからこそ、会社を変えるために、厳しい競争に勝ち抜くために「戦略」を持って、やるべき仕事なのである。まさに、「戦略総務が、会社を変える」だ。

『月刊総務』では、例年１月号で「戦略総務」の在り方を取り上げてきた。今回は経営課題を解決する上で総務の役割がキーポイントとなると唱える、ダイヤモンド・オンライン事業部部長の田村淳一さんと、『月刊総務』編集長の豊田健一が、これからの総務を展望する。

ゼロからイチを生み出す（ゼロイチ）人というのは並みはずれて優秀であったり、何か特殊な才能を持っているように思うかもしれない。だがゼロイチに必要なのは「才能」ではなく「練習」だ。失敗のリスクを恐れずに既存の枠からほんの少しはみ出す行動を続けているかどうか、トライ＆エラーを繰り返し、その経験から学び続けているかどうかがゼロイチの成否を分ける。

成熟した日本経済で求められているのが、まったく新しい製品やサービスを生み出す「ゼロ・トゥ・ワン」の発想です。しかしこの発想は、既存事業を持続性あるものにするためにも、いままさに必要とされる。

会計ソリューションの大手インテュイットは、イノベーションの推進に長けた企業として知られる。社内で起業家精神を根付かせる同社の取り組みを5つにまとめる。

戦局が悪化の一途をたどるなか、幸一は中国戦線で新米下士官として逞しく過ごしていた。昭和18年3月、ビルマ方面軍が創設され、司令官として牟田口廉也中将が着任。これが後の地獄のインパール作戦へとつながっていく。ワコール創業者塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第11回！

優れたイノベーター企業となるためには、「中核事業の最適化」「新規ビジネスモデルの創出」「過去の忘却」という三位一体のサイクルを続ける――。これが、ゴビンダラジャンの提唱する「スリーボックス・ソリューション」の要旨だ。同名の新著から一部抜粋をお届けする。

しばらく低迷を続けていた世界一のガラスメーカー・旭硝子。就任2年目の島村琢哉社長兼ＣＥＯに、ストレートな疑問をぶつけた。

コダックは、デジタル化への初動こそ遅れたものの、その後、猛追してデジタル変革を成し遂げた。にもかかわらず、破綻を迎えた原因は何か。エコシステムの観点から掘り下げることで、IoT時代に生き残る企業の条件が見えてくる。

「後発企業は、大手企業がやれないことを行う」のが競争戦略の定石である。ドライバーの年齢と等級で保険料が決まっていた自動車保険に、「運転の優しさ」という変数を入れて優良顧客を囲い込みつつあるソニー損保の知られざるビジネスモデルを探る。

1980年代当初のＧＭＳ各社のＰＢ戦略は大手メーカーの協力も得られず、結果的に「安かろう悪かろう」と消費者の支持を得られなかった。そのなかで唯一、「無印良品」だけが支持を広げ急成長を遂げたが、大企業病の病勢が強まるなかで「無印」ブランドの信頼も急速に失われていく。そこで必要だったのは「立て直すための仕組み」だった。

ここ最近、「コンサルティング営業」という名のつく営業を置く会社が増えている。しかし、企業が「コンサルティング営業」などと言い始めるのは、多くの場合、「商品が簡単には売れなくなった」ことを意味する。

12～13世紀、仏シャンパーニュ地方の交易市は中世最大級の繁栄を遂げた。その成功は、「公平性とルールの徹底」に支えられたという。これは現代のプラットフォーム事業にも大きな示唆となる。

会社を訪問する時にはアポイントを取ることが望ましいことは言うまでもありませんが、親しいお客さまや友人などの場合、ちょっと近くにいるからとアポなしでふと訪問することもなくはありません。そのようなアポなしで訪問した時にこそ、その会社のレベルが分かるものです。

何年か前から「プロ経営者」という言葉が使われるようになったが、その定義は実にあいまいだ。複数の企業でトップを経験した人を指すのか、MBAなど専門教育を受けた経営者を指すのか。

6月14日、JTBの顧客情報793万人分のデータが外部に流出したことが明らかになった。ある意味でありふれた事件だと感じるかもしれない。ところが、この事件、あなたにもいつ関係することになるかわからない恐ろしい手口が使われていた。

リーダーやマネジャーは社員の率直な声を聞くことを望んでいると言う。ところが、そのためにさまざまな手段が講じられても、社員には逆のメッセージと感じられ、効果が上がっていないケースが多いのだ。たとえば、匿名で意見を募る提案箱などは、逆に自由に話すことのリスクを強調しているようなものだし、実際に問題を解決するには、当の社員に話を聞く必要も出てくるからだ。本稿では、真に社員が自由に物を言える職場を実現するために、まずそれを阻害する「恐れ」と「諦め」という2つの要素について解説したうえで、声を上げやすい文化を創造するための具体策を提案する。