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あまりの残業時間の多さから、「あの部署にだけは異動したくない」と社内で噂されていたJAL調達本部。そんな同部署がワークスタイル変革に乗り出し、短期間で社員満足度が高い職場に生まれ変わったという。果たしてその秘密とは？

デジタル化による破壊的変化に適応するには、いかなる業種・業態の企業にも「ソフトウェア思考」が求められる。自社をソフトウェア企業と見なすための、3つの要件とは何か。

先遣隊としてビルマ奥地の村に入った幸一は、現地の人々と交流し協力を取り付けていく。そうしたなか、いよいよ世界の戦史上最も無謀な戦いとさえ評される「インパール作戦」が始まった。ワコール創業者塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第12回！

現代社会は、日々、生産性の向上が求められている。しかし同時に、新しい何かを生み出す「創造性」もビジネスパーソンに不可欠である。本連載は、新たな価値を提供し続けるトップクリエイターに、創作の過程で不変とするルールを語ってもらうことから、その源泉を探る。第3回は装幀家の菊地信義氏が登場。

自然にできる人間関係は、似た者同士の集まりになるため大きなメリットはない――。社交家でなくても仕事の人脈づくりに前向きになれる、数々の思考法を紹介。

「無印良品」ブランドを再生し、良品計画を屈指の成長企業へと転換させた松井忠三・名誉顧問。再生の苦労や日本の小売業の将来、「西友の再建を託されたら？」などについて考えを聞いた。

LIXILの藤森氏、ベネッセホールディングスの原田氏。2人の大物プロ経営者の退任によって「やはりプロ経営者はダメなんだろう」という印象を持った人も多いのではないか。だが、私はプロ経営者は日本企業がグローバル競争を勝ち抜くために必要な改革者であり、企業ではこうした「プロ経営者的人材」を育成していく必要があると考える。

破壊の波にさらされるニューヨーク・タイムズで、革新を起こすために雇われた起業家の感想記。新聞社の内外両面から彼が見て感じた、大企業に欠けているものとは？

あなたの会社は社員をやる気にさせるための「場づくり」を戦略的に行っているだろうか。企業が取組むべき経営課題は多岐に渡る。取組みが疎かだと、経営者が気づかないところで、社員たちはいつの間にか不満のマグマを溜め込んでいる恐れがある。

日本企業は営業部門や製造部門などのフロント部門がコア業務、総務や人事、経理などのバックオフィス部門がノンコア業務と捉えられがち。だが、バックオフィス部門には社員を活性化させ、企業の活力を生み出せる仕事や役割が集中している。経営者はバックオフィス部門に注目し、経営の根幹であることを認識すべきではないか？

総務が変われば、つまり、総務が主導で仕事をしだすと、会社を変えていくことができる。社内活性化、モチベーションの向上、ロイヤリティの向上。どれも総務が携わるべき仕事であり、全社に影響力を発揮できる総務だからこそ、会社を変えるために、厳しい競争に勝ち抜くために「戦略」を持って、やるべき仕事なのである。まさに、「戦略総務が、会社を変える」だ。

『月刊総務』では、例年１月号で「戦略総務」の在り方を取り上げてきた。今回は経営課題を解決する上で総務の役割がキーポイントとなると唱える、ダイヤモンド・オンライン事業部部長の田村淳一さんと、『月刊総務』編集長の豊田健一が、これからの総務を展望する。

ゼロからイチを生み出す（ゼロイチ）人というのは並みはずれて優秀であったり、何か特殊な才能を持っているように思うかもしれない。だがゼロイチに必要なのは「才能」ではなく「練習」だ。失敗のリスクを恐れずに既存の枠からほんの少しはみ出す行動を続けているかどうか、トライ＆エラーを繰り返し、その経験から学び続けているかどうかがゼロイチの成否を分ける。

成熟した日本経済で求められているのが、まったく新しい製品やサービスを生み出す「ゼロ・トゥ・ワン」の発想です。しかしこの発想は、既存事業を持続性あるものにするためにも、いままさに必要とされる。

会計ソリューションの大手インテュイットは、イノベーションの推進に長けた企業として知られる。社内で起業家精神を根付かせる同社の取り組みを5つにまとめる。

戦局が悪化の一途をたどるなか、幸一は中国戦線で新米下士官として逞しく過ごしていた。昭和18年3月、ビルマ方面軍が創設され、司令官として牟田口廉也中将が着任。これが後の地獄のインパール作戦へとつながっていく。ワコール創業者塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第11回！

優れたイノベーター企業となるためには、「中核事業の最適化」「新規ビジネスモデルの創出」「過去の忘却」という三位一体のサイクルを続ける――。これが、ゴビンダラジャンの提唱する「スリーボックス・ソリューション」の要旨だ。同名の新著から一部抜粋をお届けする。

しばらく低迷を続けていた世界一のガラスメーカー・旭硝子。就任2年目の島村琢哉社長兼ＣＥＯに、ストレートな疑問をぶつけた。

コダックは、デジタル化への初動こそ遅れたものの、その後、猛追してデジタル変革を成し遂げた。にもかかわらず、破綻を迎えた原因は何か。エコシステムの観点から掘り下げることで、IoT時代に生き残る企業の条件が見えてくる。

「後発企業は、大手企業がやれないことを行う」のが競争戦略の定石である。ドライバーの年齢と等級で保険料が決まっていた自動車保険に、「運転の優しさ」という変数を入れて優良顧客を囲い込みつつあるソニー損保の知られざるビジネスモデルを探る。