個人に甘え過ぎていた日本企業
ここまで5回にわたって、グローバル人材育成のあり方について、様々な視点でお話ししてきました。
結論として申し上げたいのは、「グローバル人材育成というのは、単に教育研修を行うことではなく、人事の全てのプロセスをかけた試みである」ということです。
「人事の全てのプロセスをかけた試みである」ということは、採用時の見極め、新人育成など初期の育成、そして中堅、実務担当者時代の育成やモチベーション維持のためのフィードバック、海外赴任前の準備、そして渡航中、帰任した後のフォロー…といった一連のプロセスを全てグローバル人材育成の観点で再構築していく、ということです。
アメリカにおいて、グローバル人材育成の観点で、人事プロセスを再構築していくことが注目されたのは、1980年代のことでした。帰任者の退職という問題が深刻化したためです。
日本では、なぜこうした問題が大きくならなかったのでしょうか。少し挑戦的な言い方をすると、日本企業は長らく、個人の持つ（1）高度で勤勉な適応学習能力、（2）会社が発動する強力な人事権への諦め、（3）配偶者と家族の献身的な努力、といったものに甘えてきただけなのではないでしょうか。私にはそう思えて仕方ありません。
グローバル人材育成は人事のプロセスを総動員して人を育てることに他なりません。新たな教育研修を企画する前に、まずは一つ一つの人事プロセスを、グローバル人材育成の観点で見直すところからはじめていただきたいと思います。
（東京大学大学総合教育研究センター准教授 中原 淳、構成／井上佐保子）
