衣料品専門チェーンのしまむら（埼玉県）が、組織や売り場改革に乗り出している。2000店舖の節目に取り組み始めた「業務プロセス改革」だ。3000店舗体制の実現に向けら戦略を、しまむらの野中正人社長に聞いた。（「ダイヤモンド・チェーンストア」編集部 下田健司、田中浩介）
2000店舗の節目に
組織運営を見直す
──2016年2月期から改革に乗り出しています。
野中正人（のなか・まさと）／しまむら代表取締役社長。1960年7月22日生まれ。84年3月中央大学法学部卒業。同年3月しまむら入社、鴻巣店勤務。85年9月商品部第2課コントローラー。87年2月商品部第3課バイヤー。92年2月商品部第7課長。94年2月経理部経理課長。98年2月商品4部長。99年2月経理部長。2003年5月取締役人事部・総務部・経理部統括。05年5月代表取締役社長に就任。
しまむらが抱える課題として、硬直した組織運営の仕組みがあり、これが業績低迷の原因になっていました。
チェーンストアは、規模拡大に合わせて組織の運営を見直さなくてはなりません。しかし、当社はマイナーチェンジを繰り返してきただけで、根本から仕組みを変えてきませんでした。すると、店舗数が増えるにつれて「例外」がどんどん増えていきました。
社員の多くは、仕組みを変えて解決しなくてはならないと頭の中では分かっていても、実際には人を増やして対応することが多かったのです。人を増やせば一時的に楽になるかもしれませんが、改善しようというモチベーションが薄れてしまいます。
このような状況を打開するため、16年2月期に国内外合計の店舗数が2000店舗に達したことに合わせて、16年2月期から3ヵ年計画で組織や働き方の見直しを図ってきました。
具体的には、「2000店舗、変革の年」というテーマを設けて、特に業務プロセスの改革を進めてきました。チェーンストアの経営は「標準化」（Standardization）、「専門化」（Specialization）、「単純化」（Simplification）の3Sが基準ですが、当社では「仕組み化」（Systematization）を加えた4Sを徹底することにしたのです。
