昆:もっと良くないのは、買収した海外企業の人たちが、自分たちと同じように考えてくれないと、放置してしまうことです。それでは駄目で、やるべきことは、きちんとやってもらわなきゃいけない。

 私たちの会社も買収はしていますが、統合は非常に気を付けながらやっている。中には、5年がかりというケースもありました。

日置:いわゆる「100日プラン」のイメージが強くて、とくに米系企業というと非常にスピーディーに統合を進めていると思っている人が多いです。実際はスリーエムのように結構気を遣っている。もちろん、経営に不可欠なポリシーやルール、仕組みの統合は手早くやりますが、人のケアについてもしっかりやっていて、理念を含めて本当に統合しようという意識がすごく高いですね。

昆:まず人を尊重した上で物事を進める。それは統合に限らず、全ての基本です。だから、スリーエムでは米国でも勤続年数が長い社員が多い。

日置:そういう意味でも、日本企業が参考になるところが多い。

昆:社内に蓄積されたさまざまな基盤技術をどう組み合わせて顧客価値の高い製品を作っていくか、そこにわれわれのバリューがある。いろいろな技術を理解するのにも、それをどう組み合わせればいいのかという知識を得るのにも時間がかかるので、勤続年数が長い人が有利なのです。

 1つの技術だけで一気に事業を拡大できるようなビジネス特性なら、外から専門性のある人を採ってくればいいけれど、スリーエムはそうではない。多くの技術ストックや専門知識があって、それを組み合わせて価値を出している。そういうケースは、日系企業にも多いと思います。

 ただ、違いがあるとすれば、スリーエムは技術ストックを中心に考えていて、それを応用した製品が廃番になったとしても、技術そのものはデータベース化して残している。一方で、私が知る限りでは、日系企業は技術が製品の中に入り込んでいて、その製品が廃版になると、技術がうまく継承されないことが多いように思われます。