「社内失業500万人時代」に居場所を失わず働く方法

「どうすれば、一生食える人材になれるのか？」
ビジネスパーソンの頭を一度はよぎるこのテーマについて、専門家二人が激論を交わした。
一人は、日本のブレーンとして40歳定年制を唱え話題を呼んだ、東大・柳川範之教授。
もう一人はボストンコンサルティンググループを経て、HRベンチャーに参画した『転職の思考法』著者・北野唯我。いま、人材マーケット最注目の論客であり、実務家だ。
40歳定年制の時代が来る前に個人が何をすべきか（第1回）から始まった対談は、40歳の学び直し（第2回）を経て、最終回は「ジョブローテーションの功罪」にまで話が及んだ。

M&Aが盛んになるほど、居場所を失う人も増える

北野：柳川先生は前回、企業がM&Aという選択をとる機会が増えつつあると指摘されました。日本企業が、成長をM&Aに頼るようになった背景には何があるんですか？　ひとつはM&Aという手法そのものが、一般的になったというのはあるとは思いますが。

柳川：M&Aは、「時間を買う戦略」だと言われていますよね。今は世の中の変化のスピードが速いので、そのスピードに対応しようとすると、M&Aを使うしかない。やはり、人が別の能力を習得したり、別のところで働けるようになったりするには時間がかかるわけなんです。変化がゆっくりであれば、今までＡ部門にいた人をまったく違うB部門に異動させて、そこでトレーニングさせればよかった。場合によっては、海外にも出してやれた。ただ、今は、そんな悠長なことを言っていられないから新たに伸びていく産業で即戦力になる人材をM&Aで買ってしまう。そうすると、ますます既存の産業にいる人は居場所を失うわけですよね。

北野：つまり、変化のスピードに対応するために「今いる社員をゆっくり成長させているヒマはない」と。こういうことですね。

柳川：そういうことです。

変化に素早く対応しすぎると、社会全体が疲弊する

北野：日本って、総合職を一括採用してジョブローテーションを前提に「長い時間かけて育てていくスタイル」ですよね。これって、客観的に見ると、他の国に比べて、変化に適応するスピードという面ではディスアドバンテージを負っているんじゃないかなと思うんです。いかがでしょうか？

柳川：必ずしもディスアドバンテージばっかりだとは思わないですね。チームワークもよくなるし、変化への対応力が遅いということは、言い換えるとショックに強いということでもあるんですよ。

北野：ショックに強い？

柳川：変化とショックって似ているわけですよね。イメージで言えば、左右どちらかに動くと「変化」だけど、そのあと元に戻ったのなら、それは「ショック」じゃないですか。そうすると、動きにあまりクイックに対応し過ぎると、単なるショックだから待っていればよかったのに、いちいち、左へ行ったり右へ行ったりしちゃうという状況が生まれるわけですね。たとえばアメリカなんかだと、景気が悪くなるとすぐレイオフされてしまうので、雇用が不安定化するなどデメリットが生まれているわけですね。

北野：つまり「変化に対応しすぎるから、社会全体が疲弊することがある」と。

柳川：そうです。経済学の専門用語に、社内を労働市場に見立てる「内部労働市場」という言い方があって。日本企業の強さは何かというと、社内でうまく人を適材適所配置する内部労働市場にこそあるんだと言われたこともあったんですよ。技術革新が起きる、市場環境が変わる、そうするとその人に合った仕事、その人に合った働き場所が変わっていくわけですよね。ただし、この変わっていく先の場所が、社内のなかで確保できるんであれば、これは別に、社内の中で人が動けばいいわけですよね。

北野：それが、いわゆるジョブローテだと。

柳川：そうです。外部の通常の労働市場（＝転職する）だと、やはり情報の非対称性が高すぎて、本当にその人がどの仕事に向いてるか本人もわからないし、雇う方もわからないから、ミスマッチがすごく起きる。ところが会社のなかであれば、人事部がその能力をちゃんと把握しているので、社内に適材適所を配置できるわけですよ。だから日本企業は強いんだと言われてたんです。

北野：めちゃくちゃおもしろいです。つまり、昔は「社内のローテーション」だけで変化に対応きていたが、今は吸収できないほど変化のスピードが速いから、「社外の転職マーケット」でそれを対応すべき、と。

柳川：今、起きてる一番の問題点は、適材適所が社内で回しきれなくなっていることなんですよ。適材適所が社内にないケースがずいぶん増えている。だから人が会社の外に適材適所を見つけられるようにしないといけない。これが人材の流動化、雇用の流動化が必要だと言われる一番の理由です。ここの認識がたぶん人によって違っていて、それは社内で十分見つけられるはずだと思っている人もいれば、そこにはもうあまりないから外に探さなきゃいけないよねという人もいる。

北野：なるほど。

推計500万人の「社内失業者」。いじけている人がたくさんいる

北野：現に、今って「社内失業者」が500万人もいるという推計もありますよね。先日、ある新聞社から「左遷」について取材を受けました。そのときも言ったのですが、僕らの父親世代もそうなんですけど、ちょっといじけてるというか、ついていけない、閉じ籠もってしまいたいというマインドになってしまっている人も多い。置いていきぼりになってしまっているというか。柳川先生は、そういう人たちに何かご意見はありますか。

柳川：そういう人たちは、本人にとっても社会にとってもとてももったいないので、ぜひ活躍の場を見つけてほしい。ただ、やっぱりある程度年齢を経た人って、時代が変わったからといって、そう簡単に左にいたけれど右に行くっていうのは難しいんだと思うんですよね。なので、考え方としては、「今まで培ってきたものを活かす」ことでしか、なかなか未来はないんじゃないかと思います。

北野：以前おっしゃっていた、自分と一緒に仕事をする人のスキルを少し身につける「スキルの斜め展開」と、軸になる強みをもとに新たな強みを加える「ピボット型キャリア」の考え方ですかね。

柳川：やっぱり長年やってきたことの優位性はあります。これを活かす形で展開していかないともったいない。ただ、このままで上に上がっていくのは難しいかもしれないので、「斜め」に行くわけです。

北野：具体的に「スキルの斜め展開」の例ってありますか？

柳川：たとえばですが、僕は、よく雑誌から取材を受けるんです。雑誌の編集者の方は、会うとだいたい顔つきが暗くて「雑誌売れないんです」と言うわけですよね。でも、雑誌の編集者の人って、ものすごく今需要がある能力だと思うんですよ。編集したり、それこそ何かをうまくまとめあげたりするっていうのは、これからすごく重要になってくる話で。ただ、それは雑誌の形はとらなくて、ウェブの編集みたいな形にはなっていくんだろうと。ウェブを綺麗に作って、表面的なことじゃなく、ちゃんとポイントを見せてレイアウトし、あるいは誰にインタビューして、どうウェブを作り上げていくかを決めるような仕事は、これまで雑誌の編集者が培ってきた能力と基本的にはあまり変わらないわけですよね。

北野：スキルって、専門性と経験の二つに分かれていて、そのうち編集者の「専門性」は編集の技術です。いっぽうで「経験」はどの業界を選ぶかの影響が大きい。今、「紙媒体」という業界は死にかけているが、「編集」っていう専門性自体はまだ賞味期限がある、こういうことですね。

「リカレント教育」は大学だけでできるものではない

北野：観点を変えた質問なんですけど、先生が「民間企業に求めるもの」ってありますか？　
というのも、僕は今民間のなかで、HRテックとか、先進的なメンバーを集めていて、「HR連合」みたいなのを作ろうとしているんですね。少しずつですが、それこそ人材に関するデータを持っている企業のメンバーがどんどん集まってきている。先生から見て、僕たち民間に求めるものって何かありますか。

柳川：一番は、やっぱりスキルアップの「リカレント教育」を充実させることです。結局リカレント教育は、実務を知らない大学だけではとてもできないんですね。そうすると、企業や各産業がいろいろなリカレント教育みたいなものを提供する。それを別の会社の人がトレーニングするような仕組みがないと、回らないと思うんですよ。大学でやるのか、別の団体でやるのか、どこでもいいと思うんですけど。

北野：リカレント教育のための「社外を含めた、留学制度」みたいなものですかね。

柳川：そうです、別の産業を勉強しにいってもいい。40歳ぐらいでね。ある種、社内研修の外出しだったり、一般化ですよね。40歳ぐらいの人たちがやる社内研修がずらーっとメニュー化されて、いろんな産業別に並んでいるイメージです。

北野：それは夢が広がるし、ワクワクしますね！　たしかに、そうすれば、社会全体の「リカレント教育システム」になりえます。

人事部に、もう社員の「職業人生」は設計できない

北野：今回の書籍『転職の思考法』のメインテーマは「職業人生をどう設計していくか」だったのですが、その背景が理解できました。つまり、これまで日本は「職業人生の設計」を会社や、人事部がやってくれていた。でも、M&Aの影響もあり、今後は「自分でやらないといけない」時代がきた。だから「自分で考える必要」があると。最後に聞きたいのですが、日本が「雇用」の面で、ロールモデルにすべき国はありますか？

柳川：雇用でいくと、参考にするべきなのは、北欧モデル、具体的には積極的労働政策と言われる部分ですね。失業した人には、かなり手厚い社会保障を提供すると。その代わり単にお金を出すのではなく、次の就職につながるような「教育システム」にお金を出す。きちんと教育を受けるかわりに、それでもう一回働いてくださいねという仕組みになっています。その代わりに、企業は比較的解雇をしやすくなっているんですね。

北野：つまり「解雇の緩和」と「リカレント教育」はセットだと。

柳川：もちろん、北欧は国の規模がかなり小さいし、国に対する信頼感も日本と違う。日本がそれをまったく真似られるわけではないと思います。ただ、学び直しや、リカレント教育のところにお金を出して、もう一回社会で働けるようにしていくという仕組みは、見習うべきだろうと。そうじゃないと、社会保障費が随分膨らんできてしまう。失業保険とか生活保護とか、こういうところにお金を出すのは重要ですが、それは最後の手段ですよね。できることならば、そういう状態にならないように、もう一回ちゃんと社会で働けるような環境をつくることにお金を出したほうが、社会のためにも本人のためにもなるだろうって思っています。ここにかけているお金が国際的にみても、日本は圧倒的に少ないんですよね。

北野：なるほど。あくまで国がきちんと環境を整えたうえで、個人が移動しやすい社会をつくるべき、と。

柳川：そうです。仕事って、就活のときに一通り見ますけど、ほとんどの人は、今の仕事しかやったことがないわけです。本当は別の仕事のほうが向いていたり、面白かったりするかもしれない。ただ、やってみるチャンスがないからやれないわけじゃないですか。

北野：今の場所ではなく、他の場所で働くべき人がたくさんいる、というのは『転職の思考法』で打ち出したメッセージそのものです。じゃあ、僕が五年後ぐらいにそんな社会をつくれるようにしておきますね。

柳川：ぜひぜひ、お願いします。

北野：とっても楽しい時間でした。ありがとうございました！

（完）

この対談は今回で終了です。第1回、第2回はこちらから。