オンデマンド印刷による新たな製造・流通拠点を整備、小ロット印刷に対応し返品率や過剰在庫などを減少させる。また工場以外にも、新しいオフィスやコンテンツ発信の場となる拠点を併設する。

 返品率の低下などによる収益改善は、1年当たり25億~30億円を見込み、稼働後10年で投資を回収する計画だが、今後数年にわたり大規模なキャッシュアウトが続く上に、出版不況がより悪化し想定が狂う可能性もある(図4)。

 もっとも、17年3月期には400億円の借り入れを行ったことで、キャッシュは潤沢にある。足元では現預金846億円、自己資本比率44%と財務は一見健全性を保っているため、直ちにリスクが顕在化することはないだろう。

もとより幻想?
統合効果は見えず新規事業も出遅れ

 むしろ、同社にとって根本的な課題となるのが、統合当初の狙いであったネットとコンテンツの融合によるシナジーや革新的新事業が、ほぼ皆無であることだ。

「社員同士の一部出向があるのみ。給与体系も異なり完全に別会社だと思っている」と、ある社員が打ち明けるように、現場交流は限定的。相互の知見が生きた新規事業が生まれる環境とは言いづらい。

 先述のテクテクテクテクは、ドワンゴが開発を担い、同社にとって起死回生を狙った超大作だが、「KADOKAWAの全雑誌の編集長が呼び出されて雑誌にロゴか広告を入れろと“お達し”が来たが、なぜこちらが面倒を見るのかという気持ちもある」(別の社員)というように、両社の社員に温度差があるのが実態だ。

 合併直後には、18年3月期に営業利益200億円の目標を掲げた中期ビジョンは、達成時期を翌年に先送りした揚げ句、数値目標も撤回した。既存事業の低迷や幾つかの新サービス投入の遅れだけではなく、統合シナジーを見込めなかったことも影響していよう。

 ただ、同社の川上量生社長は、合併直後に、具体的な統合成果が見えているわけではないという趣旨の発言もしており、もとより事業レベルでの効果が分かりづらい統合ではあった。

 統合から4年余り。将来を嘱望された強力タッグが隘路に差し掛かっている。