倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた！
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2（筆頭常務）の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り（その数、計28社）
それがどうだろう？
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社（およそ0.4%程度）の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか？
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響。「25の修羅場」とは？ 「全ノウハウ」って？
今回、『お金は愛――人を育てるお金、ダメにするお金』の著者で700社以上を指導している株式会社武蔵野社長の小山昇氏と近藤宣之会長の「修羅場経営者対談」が初めて実現！
日本屈指の修羅場を経験してきた現役経営者は何を語り合うのか？
注目の初対談2回目をお送りする。（構成・藤吉豊）
下位集団を切り捨ててはいけない理由
小山 昇（こやま・のぼる）株式会社武蔵野代表取締役社長
1948年、山梨県生まれ。東京経済大学卒。「大卒は2人だけ、それなりの人材しか集まらなかった落ちこぼれ集団」を16年連続増収の優良企業に育てる。現在「数字は人格、お金は愛」をモットーに、700社以上の会員企業を指導。5社に1社が過去最高益、倒産企業ゼロとなっているほか年240回以上の講演・セミナーを開催。日本で初めて「日本経営品質賞」を2回受賞（2000年度、2010年度）。
『お金は愛』『数字は人格』『朝30分の掃除から儲かる会社に変わる』『強い会社の教科書』『【決定版】朝一番の掃除で、あなたの会社が儲かる！』『残業ゼロがすべてを解決する』『1日36万円のかばん持ち』などベストセラー多数。
小山：武蔵野にはいろいろな社員がいますが、私が一番大切にしているのは、「やる気のある社員」よりも、「居る気の社員」なんです。
会社に席があって「最低限の給料だけもらえればいい」という「万年ヒラ社員」こそ、会社にとって必要です。
普通の社長なら、やる気のない万年ヒラ社員をクビにしたいと思うでしょう。
ですが、武蔵野は相対評価なので、万年ヒラ社員をクビにすると、頑張っている他の社員がビリになってしまう。
出世をあきらめている社員がビリにいたほうが、組織は丸く収まります。
編集部：近藤会長も「下位集団を切り捨ててはいけない」とおっしゃっていましたね。
近藤：人が集団を形成すると、
「高い収益や実績・生産性を上げる上位20％のグループ」
「会社を支える60％の平均的な母集団」
「上の80％にもたれかかる下位20％グループ」
の3つ分かれると考えられていますよね。
いわゆる「2-6-2の法則」です。
外資系企業や一部の大企業では、「下位20％を切って、能力の高い人を新しく採用しようとする」のですが、私はその考え方に反対です。下位20％を切ってはいけない。
下位にいる社員の雇用を維持することで、
「たとえ下位に落ちたとしても、会社は雇用を守ってくれる。だから自分たちも、会社に貢献しよう」
というロイヤリティが醸成されるのだと思います。
おもしろいもので、下位20％を切っても、残り80％に優劣の差が生まれ、再び、2-6-2に分かれますね。
小山：ですから武蔵野では、2-6-2の法則を組織づくりに応用しています。
仮に「上位2割をＡ評価以上」「中位6割をＢ評価」「下位2割をＣ評価」とした場合、Ａ評価、Ｂ評価、Ｃ評価の社員をまんべんなく配置するのではなく、同じレベル同士で組織をつくるようにしているんです。
そうすると、どうなるか。
Ａ評価以上を集めた営業所では、Ｂ・Ｃ評価に落ちる可能性があるため、油断ができません。また、Ｂ・Ｃ評価を集めた営業所では、「自分も頑張ればＡ評価が取れる」と考え、頑張ります。
「仕事のできる社員と、仕事のできない社員を競わせても意味がない」
というのが私の考え方です。
