3月1日に大阪で開催された“結婚式”では、2社の統合が前向きなものであることが盛んにアピールされた。しかし、統合は互いに恋焦がれた“恋愛”結婚ではない。“親”であるANAHDが決めた“政略”結婚である。

 共に12年に産声を上げたが、たどってきた道のりは両社明暗を分けた(下表参照)。

 バニラはマレーシアのLCCであるエアアジアとANAHDの合弁会社、エアアジア・ジャパンとして発足した。ところが、就航から1年もたたずに合弁を解消。ANAHDが全株を引き取り、社名を変更して営業を再開したものの、赤字続き。損失が累積していた。対してピーチは就航2年で黒字化し、3年で累積損失を解消。5期連続で増収、黒字を達成している。

 下馬評は旧エアアジア・ジャパンの方が高く、ピーチには「(当時は閑散としていた)関西空港が拠点ではうまくいかない」と冷ややかな見方が多かった。なぜ下馬評とは逆の結果になったのか。

 旧エアアジア・ジャパンは海外の成功モデルの輸入を試みたが、しがらみの多い日本の航空業界では実現し得なかった。ANAとエアアジアのカルチャーは正反対で、“性格の不一致”により“離婚”。その後わずか半年でバニラを再組織するに当たり、幹部はANAからの出向者で固められた。彼らはLCCに対する知識も覚悟も持ち合わせていなかった。