西尾忠男 （ＪＡＬ常務執行役員 経営企画本部長） 機材稼働を高め、無駄を徹底的に省いてコストダウンし、それをお客さまに、つまり運賃やサービスに還元する
ＪＡＬは低価格ビジネスにおいてまったくの初心者というわけではない。かつて子会社に値ごろ感が売りのジャルウェイズがあったし、2012年には豪カンタス航空らと合弁でＬＣＣのジェットスター・ジャパンを立ち上げた。ＪＡＬが格安サービスに「本気」になること、それが今回“初めて”なのである。
1999年からあるジャルウェイズは、ホノルル線やオーストラリア線などを展開した。リゾート路線はパッケージツアーに利用されるため利幅が薄い。そこで外国人パイロットやタイ人客室乗務員を大量採用し、ＪＡＬ本体と比べてコストを3割抑えた。
ＬＣＣの原型にも思えるが、決定的な違いがある。コストダウンによるメリットは、経営難に陥っていたＪＡＬ本体が吸い上げていた点だ。誰のためのローコストかといえば、ＪＡＬのためだった。
そのＪＡＬは結局、10年1月に会社更生法が適用された。再建の過程で10年にジャルウェイズは本体へ統合され、消滅した。
ジップエア立ち上げの先頭に立ってきたＪＡＬ常務執行役員経営企画本部長の西尾忠男がこだわるのは、「絶対に第二のジャルウェイズにしない」ということ。「ＬＣＣビジネスとは機材稼働を高め、無駄を徹底的に省いてコストダウンし、それをお客さまに、つまり運賃やサービスに還元するものだ」。
では、あらためてなぜ今ＪＡＬはＬＣＣを立ち上げたのか。訪日客の急増、成田空港の運用時間の延長にジップエア社長の西田真吾は触れているが（「西田真吾（ZIPAIR Tokyo代表取締役社長）独占インタビュー」参照）、さらに加えれば、羽田空港の発着枠も増えること、経営破綻のみそぎが終わったことも転機だった。
出張客をメーンターゲットにフルサービスを展開するＪＡＬ本体は、都心部からアクセスのいい羽田へ国際線をシフトしていく。となるとＪＡＬグループで空いた成田の発着枠を活用するモデルが求められる。そこに自前ＬＣＣが当てはまった。
