単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？
それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。
ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
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「参謀」は絶対に目立ってはならない
参謀に対して、現場は「本当のこと」を口にしにくい――。
これは、組織における真理です。現場の目には、参謀の背後に「権力者」の姿が見えていますから、参謀の意向にできるだけ添おうとしてしまう。このことを認識しないまま現場に向き合えば、現場の「本当の問題」を把握することは不可能。そして、現実には全く機能しない「正解」を現場に押し付ける「愚」を犯してしまうのです。
だから、私は、社長の参謀役として、秘書課長を拝命したとき、絶対に目立ってはならないと考えました。
もともと私は派手な性格ではありませんでしたが、徹底して「地味」な存在であろうと心がけたのです。社長の“威を借るキツネ”と見られたら終わりですし、“無邪気”に「自分が上司にどんな提案をしたか」などとアピールするのも論外。「いるかいないかわからない」くらいでちょうどいい。現場から反感をもたれたり、警戒されるリスクを最小化しなければ、期待された役割を果たせないと考えたのです。
そして、現場にはできる限り、こちらから足を運び、相手の話を「聞く」ことに徹しました。もちろん、私には、社長の意向を現場に伝えて、それを実行してもらう使命がありますが、それを押し付けようとしても「面従腹背」を生み出すだけ。下手をすれば、現場には単なる“悪代官の手先”にしか見えません。それよりも、相手の話を「聞く」ことに徹することで、現場が「本当のこと」を教えてくれるようにしたほうがよいと思ったのです。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。
