今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。
10月16日、横浜・桜木町にオープンした次世代店舗「#ワークマン女子」1号店には、3時間の入店待ち行列ができたという。
そんなワークマンは「しない会社」だ。
◎社員のストレスになることはしない
残業しない。仕事の期限を設けない。ノルマと短期目標を設定しない。
◎ワークマンらしくないことはしない
他社と競争しない。値引をしない。デザインを変えない。顧客管理をしない。取引先を変えない。加盟店は、対面販売をしない、閉店後にレジを締めない、ノルマもない。
◎価値を生まない無駄なことはしない
社内行事をしない。会議を極力しない。経営幹部は極力出社しない。幹部は思いつきでアイデアを口にしない。目標を定め、ノルマを決め、期限までにやりきるといった多くの企業がやっていることは一切しない。とりわけ「頑張る」はしないどころか、禁止だ。
それでも業績は、10期連続最高益を更新中だ。
2020年3月期は、チェーン全店売上(ワークマンとワークマンプラス)が1220億円(前年同期比31.2%増)。営業利益192億円(同41.7%増)、経常利益207億円(同40%増)、純利益134億円(同36.3%増)となった。
なぜ、コロナ禍でも業績が伸び続けているのか。
「データ活用ゼロ」だったワークマンが、どうやって自分の頭で考える社員を育てたのか。
このたびワークマン急成長の仕掛け人である土屋哲雄専務が、Amazonに負けない戦略など4000億円の空白市場を切り拓いた秘密を語り尽くした初の著書『ワークマン式「しない経営」』がジュンク堂書店池袋本店、ブックファースト中野店などでビジネス書ランキング1位となり、発売たちまち重版。日経新聞にも掲載された。
なぜ、「しない経営」が最強なのか?
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた。

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アパレル業の戦略はマネしない

土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。

 メディアのアパレル業界ランキングに、ワークマンが入っていることがある。

 それを見た人はワークマンを「アパレル業の会社」だと思うかもしれない。

 たしかに、作業服とアパレルの垣根は低くなっているが、ワークマンはアパレル業ではない。

 アパレル業と同じ戦略は取らないと社内では確認している。

 各メディアでワークマンのライバルはユニクロ、GUと報道されることがあるが、私はまったく別の土俵で戦っていると思っている。

 王者ユニクロは一般客向けの大きな市場をベーシックな製品で獲得している。

 一方、ワークマンは高機能で低価格なウェアという小さな市場を狙っている。

 ユニクロにとってはワークマンのいる市場は小さくて魅力を感じないだろう。

 反対にワークマンがユニクロのいる市場に進出するかといえば、100%負けるので行かない。まったく違う土俵にいるので競争はしていない。むしろ、ユニクロの隣に出店すると相乗効果が出ている。

 アウトドアウェアやアパレルとの垣根が低くなったのは事実だが、この業界のやり方に染まると、同じ次元での競合になり、その業界では競争「劣位」になり弱くなる。

 新業態に参入しても、作業服業界のDNAは絶対に貫かなければ勝負にならない。

 私たちの原点は作業服の製造・販売業だ。

 作業服は消耗品であって嗜好品ではない。

 消耗品である以上、低価格でなくてはならない。作業服は消耗品だから高くてはいけない。

 アパレルの粗利益は70~80%だが、当社は35%。それでもチェーン全体(ワークマンとワークマンプラス)売上に対する経常利益率は17%程度ある。

 製品単価は決して上げない。

 反対にアパレルは高価格製品にシフトしている。

 一品単価を上げ、売値を1.5倍にしたら固定費は変わらないから、儲けはもっと大きくなる。

 一見おいしい商売で、正直誘惑されそうになるが、絶対にそれはしないと決めている。

 単価を上げると、お客様が離れていってしまうからだ。

 景気が悪くなり、可処分所得が低くなれば、お客様は見栄の消費はしなくなる。

 また、もともとの価格が高いと、早めに値引をして売り切らなければならなくなる。

 それでは「価格への信頼感」がなくなり、お客様はバーゲンでしか買わなくなる。

 製品の販売期間が短くなって、売れ残りにつながるといった悪循環に陥る。

 客単価を上げないことでワークマンのリピート率は年々高くなっている。値札を見ずに買うお客様との関係こそが大切である。

 アパレルとの違いは店舗運営面にもある。

 アパレルの多くは直営店で販売されている。ユニクロは9割超が直営店だ。

 一方、ワークマンは加盟店が95.2%だ。長期的に加盟店を継続してもらうため、しくみとして合理化している(これについては本書で詳しく触れる)。