「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか。(構成・橋本淳司)

Photo: Adobe Stock
楠木 建(くすのき・けん)
一橋ビジネススクール教授
専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師(1992)、同大学同学部助教授(1996)、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授(2000)を経て、2010年から現職。1964年東京都目黒区生まれ。著書として『逆・タイムマシン経営論』(2020、日経BP、杉浦泰との共著)、『「仕事ができる」とはどういうことか?』(2019、宝島社、山口周との共著)、『室内生活:スローで過剰な読書論』(2019、晶文社)、『すべては「好き嫌い」から始まる:仕事を自由にする思考法』(2019、文藝春秋)、『「好き嫌い」と才能』(2016、東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』(2016、ダイヤモンド社)、『「好き嫌い」と経営』(2014、東洋経済新報社)、『戦略読書日記』(2013、プレジデント社)、『経営センスの論理』(2013、新潮新書)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)、Dynamics of Knowledge, Corporate Systems and Innovation(2010,Springer,共著)、Management of Technology and Innovation in Japan(2006、Springer、共著)、Hitotsubashi on Knowledge Management(2004,Wiley、共著)、『ビジネス・アーキテクチャ』(2001、有斐閣、共著)、『知識とイノベーション』(2001、東洋経済新報社、共著)、Managing Industrial Knowledge(2001、Sage、共著)、Japanese Management in the Low Growth Era: Between External Shocks and Internal Evolution(1999、Spinger、共著)、Technology and Innovation in Japan: Policy and Management for the Twenty-First Century(1998、Routledge、共著)、Innovation in Japan(1997、Oxford University Press、共著)などがある。「楠木建の頭の中」というオンライン・コミュニティで、そのときどきに考えたことや書評を毎日発信している。
土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。

「機能と価格でダントツ」が
基本にある戦略ストーリー

楠木建(以下、楠木) ワークマンの製品は、価値がわかりやすい。
たとえばスニーカーを手に取った瞬間、「えっ! こんなに軽いの!」と。触った瞬間、すべて理解し、その衝撃で購入してしまいます。いわば「衝撃買い」が起きるのです。

土屋哲雄(以下、土屋)「衝撃買い」ですか。触ってから購入までの時間がないです。

楠木 ワークマンの思うツボです(笑)。
デザインやフィット感をウリにしている商品なら、試着して自分に合っているかと迷ったり、店員さんに「もう少しスリムなデザインはないですか」と聞いたりして、購買までに時間がかかります。
でも、ワークマン製品は「機能と価格でダントツ」が基本にあるから、触って納得すればすぐ買えます。しかし、前にも言いましたが、それもこれも戦略のストーリーがきちんと練られている結果ですね。

土屋 そうですね。現在、社内に4、5人のヒットメーカーがいますが、価格プラス機能で企画を考えるタイプ、価格プラスデザインで考えるタイプがいて競い合っています。

楠木 製品開発の決定権は誰が持っていますか?

土屋 経営幹部は開発に口を出さないと決めています。
よくある「御前会議」は無駄です。社長の前に開発者が集まってプレゼンするなど時間の無駄です。そもそも初年度は少量しかつくりません。3万着程度です。それなら売り切ることができますから、絶対に口を出しません。

楠木 1年目は少量をつくり、ダメだったら廃番。テストマーケティングが実売になっている。

土屋 1年目の販売状況を3つの部署が違う視点からデータを取り、それを商品部長が総合的に判断して次年度の生産数を決めます。

楠木 かなりおもいきった製品ができますね。

土屋 最近、ジャンバーに空気を入れて温度を保つ製品ができました。
家庭用プールを膨らませるときに使うような空気入れがついているウェアです。
経営が口出さないと、突拍子もない製品ができます。

突拍子もない機能こそ
口コミで広がりやすい

楠木 突拍子もない製品だからこそ、アンバサダーは説明しやすいのでしょう。
彼女たちの動画をいくつか見ましたが、機能について解説していることが多い。
機能のほうが一般性があります。デザインの場合、「素敵」「かわいい」「カッコいい」といくら言っても「主観の押し売り」になってしまい、効果的な宣伝にはならない。

土屋 高性能・低価格はワークマンの原点です。

楠木 アンバサダーマーケティングがSNSの時代には大切だといわれます。
でもすべての企業に有効というわけではないでしょう。商品にアンバサダーが伝えやすい客観的な軸が必要です。これも戦略の妙で、競争する土俵が「機能と価格」に絞られているからこそアンバサダーを使ったマーケティングが効果的になる。他のアパレルがやったとしても、ワークマンのように効果が出せるかは疑問です。

土屋 アンバサダーさんには製品開発にも加わってもらっています。それには2つの理由があります。
1つはアンバサダーさんの知見が必要です。たとえば、毎週キャンプに行っている人にアドバイスをもらいながらハイキングシューズをつくります。
もう1つは開発物語です。たとえばキャンプ女子のサリーさんがキャンプで困ったことがあり、ワークマンのこの製品で解決したというような開発物語を製品タグに入れていきたい。

楠木 なるほど。

土屋:製品タグのQRコードから、アンバサダーさんのサイトに飛ぶと、開発物語を動画で語ってくれるのです。