なぜ「ノルマやプレッシャーをかけない」が
ワークマン急成長の鍵だと断言できるのか？

今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、“頑張らない経営”で10期連続最高益。「＃ワークマン女子」も大人気。国内店舗数ではユニクロを抜き、12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付（ファッション編）」で「横綱」にランクインした。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』がたちまち4刷。
「『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」（早大・内田和成教授）
「ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」（一橋大・楠木建教授）
「縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」（BCGシニア アドバイザー・御立尚資氏）
「めちゃめちゃ面白い！　頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」（早大・入山章栄教授）
など経営学の論客が次々絶賛。10/26、12/7、2/1に日経新聞に掲載された。
なぜ、「しない経営」が最強なのか？
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた（土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら）。（構成・橋本淳司）

ノルマやプレッシャーをかけない

　製品力強化のために、PB製品に力を入れることにした。
　当社のマーケティング戦略では、広告宣伝しなくても自然に売れる製品を目指している。
それにはダントツ製品が必要だが、いきなりは無理だ。強みの強化には時間がかかる。

　大切なのは、社員にノルマや期限を設定せず、プレッシャーをかけないこと。
　プレッシャーをかけてできるくらいの「強み」は数十年市場で耐えられる「本物」の強みではない。強みは企業風土とも関わり、そう簡単にはできない。時間をかけてじっくり育て上げるべきだ。

　重要なのは、経営トップの本気と社員のやる気。

　圧倒的な製品価値にするため、他部門の人員を徹底的に抑え、製品開発部門だけは人員を5年間で3倍に増やし、外部からデザイナーを呼び込んだ。

　一方で、強みを抑えていた制約条件を見直す必要もある。
　それまで作業服のPBはやってこなかった。作業服は10年間の供給保証や継続保証が必要で在庫が増えるため、社内では季節製品のPB作業服が禁止されていた。

　通年品と違い、季節製品は次のシーズンに持ち越すと、保管費用が売価の10％になる。
在庫に対する警戒心が強すぎ、それがSPA（製造小売業）の阻害要因になっていた。
　だからこそ私はPB作業服をつくることにした。
　それには本書で詳しく触れる「エクセル経営」が関係する。

　経営判断を勘と経験に頼ってはいけない。
丁寧にデータを分析して需要予測の精度を高め、在庫リスクをコントロールする。作業服は流行があまりないので、需要予測が当たりやすくリスクが低い。在庫が残っても10年間の定価販売が可能だ。こうしてPB作業服の開発がスタートした。

　これまでPB季節製品については、在庫の翌年への持越しを禁止していたが、本格的なSPA（を目指すために撤廃した。PB季節製品在庫は「季節製品販売額の何％以内」という目標値で、個別でなく全体で管理している。

　その後は、堰（せき）を切ったように、PB季節製品やチャレンジングなデザインの製品が開発された。
　桎梏（しっこく）から解放され、開発者の才能が一気に開花した。

　経営幹部が製品開発に口を出さないようにしたこともプラスになった。
　作業者のさまざまな要求を満たす機能である耐久性、防寒性、防風性、遮熱性、通気性、吸汗性、透湿性、速乾性、ストレッチ性、耐水性、抗菌性などを盛り込み、タグにも必ずそうした機能を強く打ち出した。

　PB製品は徐々に改良され、機能性、デザインと品質が向上していった。

　しかし製品はよくなっても、業績は年率3～4％程度の低成長が続いた。ダントツ製品をつくれば売れると考えていたが甘かった。売り方の工夫が必要だった。