「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付(ファッション編)」で「横綱」にランクインした。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が発売たちまち4刷。
『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」(早大・内田和成教授)
ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」(一橋大・楠木建教授)
縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」(BCGシニア アドバイザー・御立尚資氏)
めちゃめちゃ面白い! 頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」(早大・入山章栄教授)
など経営学の論客が次々絶賛。10/26、12/7、2/1に日経新聞に掲載され話題となっている。
このたび土屋氏と早稲田大学ビジネススクールの内田和成教授が初対談(全10回)。非常に面白い対談になったのでいち早くお伝えしよう(土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら)。
(構成・橋本淳司)

Photo: Adobe Stock

「しない」の徹底は
言うは易し行うは難し

内田和成
早稲田大学ビジネススクール教授
東京大学工学部卒、慶應義塾大学経営学修士(MBA)。日本航空を経て、1985年ボストンコンサルティンググループ(BCG)入社。2000年6月から04年12月まで日本代表。09年12月までシニア・アドバイザーを務める。BCG時代はハイテク・情報通信業界、自動車業界幅広い業界で、全社戦略、マーケティング戦略など多岐にわたる分野のコンサルティングを行う。06年4月、早稲田大学院商学研究科教授(現職)。07年4月より早稲田大学ビジネススクール教授。『論点思考』(東洋経済新報社)、『異業種競争戦略』(日本経済新聞出版社)、『スパークする思考』(角川書店)、『仮説思考』(東洋経済新報社)、『リーダーの戦い方』(日経BP社)など著書多数。
Facebook:https://www.facebook.com/kazuchidaofficial
土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。

内田和成(以下、内田):『ワークマン式「しない経営」』によると、土屋さんは新業態についてのアイデアをおもちのようですね。

土屋哲雄(以下、土屋):「ワークマンシューズ」や「ワークマンレイン」を考えています。

内田:既存製品から低価格で高機能な靴や雨具を取り揃えた店舗でしょうか。

土屋:ワークマンシューズは、カジュアルシューズ、長靴、滑りにくい靴、厨房履、防寒靴など、さまざまな靴を、980円と1900円(いずれも税込)の2プライス店です。

一般向けの靴の売上は、「軽さが桁違い」「神コスパ」と好評で200%成長していますから、実施すれば20年で2000億~3000億円の売上になるでしょう。

一方のワークマンレインは「雨」をテーマにしたコンセプトショップです。

雨の程度に応じて、生地表面がどのくらいの水圧に耐えられるかなどにこだわっています。小雨をしのぐ程度、雨中で長時間作業やアウトドア、バイクやサイクリングなど、状況や用途によってレインウェアに求められる「耐水圧」は変わります。同時に「蒸れにくさ」にもこだわります。安静時、軽い運動時、激しい運動時で、求められる「蒸れにくさ」は変わります。

内田:「高機能な既存製品を低価格」というワークマンの強みを活かし、新規のお客さんにアプローチする戦略ですね。靴がほしい人、雨具が必要な人とお客さんを絞り込んでいます。

土屋:ただ、次々に新業態を立ち上げると社員が疲弊してしまいます。

今はWORKMAN Plus、#ワークマン女子で手一杯。ワークマンシューズは2021年3月にオープン予定で、出店場所も決めていましたが、取り消しました。

「しない経営」でじっと我慢しています。「しない経営」の最も大切な点が「社員のストレスになることはしない」こと。たくさんの目標はつくりませんし、ノルマ、期限は設定しません。残業もしないし、社内行事もしません。経営幹部が社員に話しかけて余計な仕事をつくらないよう、なるべく出社しません。

内田:ワークマンは「しない」が徹底されていますね。社員のストレスになることはしないというのは口では言えても、なかなか実行できません。

土屋:「しない経営」によって業務を標準化し、低コストで運営します。粗利も35%で統一しています。プライベートブランド(PB)商品もナショナルブランド(NB)商品も同じ粗利です。

内田:一般的にはPB商品はマージンがとれるから原価率が変わりますが、あえて同じにしているのはなぜですか。

土屋:儲けすぎてはいけないと言っています。粗利はとれてもとりません。35%でやれば競争優位が続きます。PB製品だからと仮に粗利40%にすると参入障壁を自ら下げてしまいます。

内田:低価格で高機能という製品、それを実現するオペレーション、それがあるから一般客、女性、靴が必要な人、雨具が必要な人と次々に新しい顧客へのアプローチが可能です。ワークマンのマネができる会社はないと思います。「マネできない」というのがワークマンの強み。「しない経営」は決してマネができない。「マネのできない!しない経営」です。

土屋:「マネのできない!しない経営」。これはありがたいキャッチフレーズです。

内田:「しない経営」と言うのは簡単です。でも実際には誰もできないのです。