「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付（ファッション編）」で「横綱」にランクインした。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が発売たちまち4刷。
「『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」（早大・内田和成教授）
「ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」（一橋大・楠木建教授）
「縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」（BCGシニア アドバイザー・御立尚資氏）
「めちゃめちゃ面白い！ 頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」（早大・入山章栄教授）
など経営学の論客が次々絶賛。10/26、12/7、2/1に日経新聞に掲載され話題となっている。
このたび土屋氏と早稲田大学ビジネススクールの内田和成教授が初対談（全10回）。非常に面白い対談になったのでいち早くお伝えしよう（土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら）。
（構成・橋本淳司）
Photo: Adobe Stock
ワークマンと仕入れ先との
不思議な関係
内田和成早稲田大学ビジネススクール教授
東京大学工学部卒、慶應義塾大学経営学修士（MBA）。日本航空を経て、1985年ボストンコンサルティンググループ（BCG）入社。2000年6月から04年12月まで日本代表。09年12月までシニア・アドバイザーを務める。BCG時代はハイテク・情報通信業界、自動車業界幅広い業界で、全社戦略、マーケティング戦略など多岐にわたる分野のコンサルティングを行う。06年4月、早稲田大学院商学研究科教授（現職）。07年4月より早稲田大学ビジネススクール教授。『論点思考』（東洋経済新報社）、『異業種競争戦略』（日本経済新聞出版社）、『スパークする思考』（角川書店）、『仮説思考』（東洋経済新報社）、『リーダーの戦い方』（日経BP社）など著書多数。
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土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。
内田和成（以下、内田）：土屋さんが書かれた『ワークマン式「しない経営」』を読んで、とても関心があるのは、ワークマンと仕入れ先との関係です。
情報をガラス張りにしてすべて見てもらい、仕入れ先に納品量を考えてもらうという方法をとられています。とても変わったやり方ですよね。
土屋哲雄（以下、土屋）：はい。需要予測に基づき当社から毎週商品ごとの希望納品数を示しますが、ベンダーが販売データなどから最終的に数量を決め、自主納品します。それを全量買い取ります。
内田：普通はそういう情報はオープンにしません。どの製品を、何着、いくらで納めてくださいと小売店側が発注します。お互いデータをガラス張りにしてやる方法は、土屋さんが着任される前から、ワークマンでやっていたことですか？
土屋：店舗の数量データはありませんでした。余計なことを一切しない会社なので、「分析しないから最初からデータはいらない」と考えていたのです。
ただし、取引先と長期的におつき合いする姿勢はありました。毎年入札はしているのですが、やはりいいメーカーを選んでいるので、だいたいみなさん残って、20年、30年のおつきあいです。調達先を変えないことで、スイッチングコストも削減できています。
内田：なるほど。これまでは勘と経験で、長年固定した取引先とウイン・ウイン関係をつくってきた。それは今でも否定するものではないが、そこにデータを載せたということですか。
土屋：サプライチェーンでは上流に多くの情報が集まります。供給メーカーは多くの情報を持っています。ベンダーは、その道30年、40年のベテランが在籍して舵取りしているうえに、ワークマン以外の店舗も見ています。そこにワークマン本部から惜しみなく情報提供します。個別店売上、地域売上、個店在庫、物流センター売上、在庫情報をすべて提供し、ベンダー側で商材や数量を自主的に決め、自主納品してもらいます。納品された商品はワークマンが全品買い取ります。その結果、サービス率（需要に対し商品を供給できた割合）が93％から97％に上昇し、在庫回転日数は27日から24日に短縮されました。
内田：ワークマンにとっては在庫ロス、ベンダーにとっては機会損失や在庫ロスをなくすような仕組みをつくったと理解すればいいですか。
土屋：そうです。国内ベンダーは、つき合いが長いので、当社のことを当社の社員以上によく知っています。さらにベンダーは需要予測データを真剣に見て考えてくれます。
当社は、納品量が多くても少なくても怒ったりしません。ペナルティもありません。値引きもありません。余ったら翌年に持ち越して定価で売ります。キャリーコストが8～9％なので、それがリスクです。ワークマンがサプライチェーンの中心にいますから、ワークマンがリスクをとったほうがいい。
内田：どうしてこんな仕組みをつくろうと考えたのですか。
土屋：これまでのサプライチェーンは中心にいる会社に都合よくできていました。中心にいる会社はほしいときに、ほしい分だけ、ほしい製品が手に入ります。
一方、製品を納める下請会社は苦労します。ずっと買ってもらえる代わりに、機会損失を補償しなければなりません。以前、夏場にコンビニでおでんが大量に売れてしまい、おでん用の具材が提供できなくなったため、数億円の機会損失補償を払った会社の話を聞いたことがあります。この方式では必然的に在庫と廃棄が増え、その分が価格に反映され、最終消費者が支払っています。私は常々、もっと合理的なサプライチェーンを構築したいと考えていました。
内田：なるほど。
土屋：同じことを加盟店ともやっています。加盟店は独立経営なので、ワークマン本部が勝手に製品を入れることはありません。
ワークマン本部は最適な品揃えが実現できる自動発注を推奨しますが、各店舗の経営者はその「一括発注ボタン」を押すかを独自に判断しています。サプライチェーンの上流にいる情報優位者が「善意」で決定し、各メーカーはワークマンの代わりに決断します。ワークマン本部は加盟店の代わりに決断し、それを加盟店は全量受け入れます。ワークマンはメーカーが決めた納品を全量受け入れます。
