すべての事業は、常に前向きな実験の連続
いまさら言うまでもなく、すべての事業は常に前向きな実験の連続です。
本来この新規事業には、前澤氏より前に、このビジネスに必須の「生産背景」をすでに持っている、既存のスーツ販売業を生業としている企業が着手すべきだったと思います。
しかし既存の勢力は、往々にして今の自分たちのやり方を否定するように見えるやり方には、うまくいかない難しさの理由を挙げて、手を出してこないものです。
何よりもIT技術によって、顧客が今よりも便利にスーツを購入できる状況をイメージできなかったのでしょう。ニトリが自ら生産に乗り出す前の、家具小売業界も全く同じ状態だったと思います。
前澤氏の手は離れましたが、現在、この事業を継続している株式会社ZOZOには「羹（あつもの）に懲りてなますを吹いて」しまわないように、執念をもって課題に取り組みこのビジネスを開花させていただきたいものです。
《Point》
必要な組織能力を無視した「神がかり」に注意。
（1）自社の事業を支える強みは、意外に適切に捉えられていないことが多い。調子に乗っている時、自身が「神がかり」状態かもしれないとの想いが頭をよぎったら、一度、頭を冷やす。
（2）「虎は竹藪（自らのテリトリー）を出ない」。ただし自身の竹藪は何かをわかった上で一歩を踏み出す時には、新たな強みを体得することにつながる。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
