リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
「職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感”が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ！」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
「早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは！」
「読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと？ すべて見抜かれている」
「『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ」
「言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした」
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。
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問題を単純化しない
組織の慢性疾患はなかなか対処方法がわかりません。
まず、急性症状への対処だけに留めず、具体的に起きている問題を掘り下げるところから、慢性疾患の正体を探っていきます。
この際に気をつけなければならないのは、問題を単純化しないことです。
たとえば、「競合他社に対して負けが込み、部下からも挽回策が上がってこない」例を考えてみましょう。
この場合、よくある対処策は、部下の数値管理を厳しくすることです。
◎マネジャーの認識
・負け癖がついている
・メンバーが自分から状況を変えようとしない（指示待ち）
・それは、どんな状況にあるかわかっていないからだ
・状況を理解するためのフィードバックを増やそう
しかし、いろいろ手立てを講じてみても、事態が改善しない場合、何か違うことが起きていると考えるほうが合理的です。
ただ、「みんなのやる気がないからだ」と考えるのは、いささか問題を単純化しすぎです。
単純化してしまうと、部下はますます受け身になり、自分から動こうとしません。
このように、よさそうと思った手立てを講じても状況が好転しない場合、もう少し複雑な問題が起きていると考えるべきです。
部下が自分から動けないメカニズム
ここで問題なのは、部下たちが自分から動こうとしない理由が実はよくわかっていないことです。
にもかかわらず、問題を単純化して解決しようとすると、慢性疾患を放置することにつながります。
もしかしたら、部下たちも状況はある程度わかっているが、自分たちで現状を変えられるとは思っておらず、変えるのはマネジャーの仕事。自分たちにできることは特にないと思っているかもしれません。
◎メンバーの認識
・ずっと競合に負け続けていることはわかっている
・特に自分たちにできることはない
・この状況を変えるのはマネジャーの仕事だ
・自分から何かやっても無駄だ
部下たちがこんな認識の中で数値管理を強化すると、できていないことばかりがあぶり出され、自分たちの無力感を深め、さらに現状を変えようとしなくなります。
マネジャーが「やっぱりまだわかっていない」とさらなる管理強化に走れば、この悪循環は続き、退職者が出るかもしれません。
このような認識のズレがずっと続いている状態が慢性疾患の正体です。
こうしたすれ違いの状態にあることをみんなで自覚することが大切です。
しかし、実際にはなかなかこれは難しい。
なぜでしょうか。
この状況を変えたいと思っているのはマネジャーですが、部下が自分から動けない背後にある複雑なメカニズムを理解しないまま、マネジャーの理解の範囲内で状況を単純化しているからです。
これを独話（モノローグ）状態と呼びます。
したがって、この独話状態を変えていく対話（ダイアローグ）が有用になるのです。
部下たちはマネジャーが何もしないから悪いと考えています。
この悪循環には、理由がありそうです。もし部下たちと力を合わせられるポイントが見つかれば、状況は少し好転しそうです。
