リピート率7割の社長が挑んだ
物流パンク問題解決法

これまでは、「売上最大化、利益最大化」が常識だった。
これからは、「売上最小化、利益最大化」が常識になるかもしれない。
「株価上昇率日本一（1164％）の超効率経営」
「従業員一人あたり利益がトヨタ、NTT、三菱UFJ、KDDI、三井住友FGより高い」
「新卒初任給は日本で2番目（2021年実績）の高さ」
という「北の達人コーポレーション」木下勝寿社長、
初の著書『売上最小化、利益最大化の法則──利益率29％経営の秘密』
が発売たちまち重版。日経新聞にも掲載された。
「びっくりするほどよい商品ができたときにしか発売しない」
という圧倒的な商品開発でヒットを連発。
「会社の弱点が一発でわかる“5段階利益管理表”」
「売上を半減させ、利益を1.5倍、利益率を3倍にする方法」
「売上ゼロでも生き残れる“無収入寿命”」
「組織全体にコスト意識が生まれるたった一つの方法」
を記念すべき初の書籍で惜しみなく公開し、
「不況下では、売上10倍はリスク10倍」と断言する木下社長を直撃した。

パンクで痛感した
オペレーションの大切さ

　特産品の通販をやっている頃、物流のパンクを経験し、オペレーションの大切さを思い知らされた。

　パンクには2種類ある。

　一つは宅配業者のパンク、もう一つは自社倉庫のパンクだ。

　宅配業者は荷物を拠点に集めて振り分けるが、拠点のキャパシティを超えるとパンクする。そうなると荷物を引き受けてさえもらえない。

　自社倉庫の場合、注文が多すぎて出荷が間に合わなくなる。

　年末になると、カニの注文が殺到する。

　嬉しい悲鳴だが、マンパワー不足で対応できない。

　当時は1件を梱包して出荷している間に3件注文が入るという感じだった。

　現場のキャパシティを超えると出荷遅滞が発生し、ヒューマンエラーの増加、スタッフのモチベーション低下など様々な問題が表面化する。結果的にお客様に迷惑をかけた。

　現場業務の改善が必要だと思った。

　しかし、1年目はどうしていいかわからない。

　ひたすら頑張るしかなかった。

　夜中までずっと現場で梱包していた。

　すると次第に、メンバーがもう無理だとあきらめていく。

「社長、もう、これ、無理っすよ」

「そうですよ。無理ですよ」

　そして無言になる。

　動きが止まる。

　一人、二人と座っていく。

　私と責任感の強いスタッフだけで夜中まで梱包を続けたが、パンクを防ぐことはできなかった。

　注文件数が少ないときであれば、一人で全工程をやるのがいい。

　注文票に「タラバガニ3個」「花咲ガニ2個」と書いてあったとしよう。

　その場合、一人で商品をピックアップし、梱包し、送り状を貼り、出荷棚に置く。

　では、注文件数が多くなったらどうなるか。

　仮にアルバイトを増やし、同じやり方で作業してもうまくいかない。

　新人はどれがタラバガニで、どれが花咲ガニかわからないからだ。

　実際、注文が急激に増えたとき、臨時のアルバイトに入ってもらったことがある。

　彼らはカニの種類がわからず、その場に立ち尽くしていた。

　ベテランアルバイトは、「この人たちは仕事ができない」と怒ったが、それは無理もないことだ。

　そこで私は、業務の組立を変えた。

　注文件数が多い場合、作業工程を分け、分業にする。

　作業難易度に応じて人を割り振る。前述の工程を、次のように分解した。

1.注文票を印刷する
2.伝票に書かれた商品をピックアップする
3.ピックアップしたものを箱詰めする
4.送り状を貼り、出荷棚に置く

　1、3、4は誰でもすぐできる仕事。2はカニの種類がわからないとできない仕事だ。

　そこで2に経験者を集中的に配置し、1、3、4に臨時のアルバイトを配置する。

　急に注文が増えたら、注文票の印刷だけする人、商品のピックアップだけする人、箱に詰めるだけの人、出荷するだけの人と分けたほうが効率的だ。

　仕事には未経験でもすぐできるもの、熟練しないとできないものがある。

　そこに着目して人員を配置したのだ。