あらゆる職種の中でも人気が低く、労働生産性が低いのが「営業」でした。しかし、そんな時代は終わりを迎えようとしています。成長著しい最先端企業は、「できる営業」に多額の報酬を払い、企業の成長エンジンに「営業」を据えています。では、どのように「できる営業」へと生まれ変わればいいのでしょうか？ 2022年6月7日発売『NEW SALES』では、これまでの古い営業から脱却し、新しい営業「NEW SALES」に進化する方法を紹介しています。本連載では『NEW SALES』のエッセンスを紹介。「NEW SALES」を実践すればあっという間に「売れる営業」に生まれ変わります。
『NEW SALES』著者の麻野耕司さんが、日本の営業が生産性の低い理由を指摘した（Photo:竹井俊晴）
日本の「営業」だけなぜ生産性が低いのか？
日本は、労働生産性が極めて低い。
これはかねてから課題として取り上げられてきました。ですが、その中でもとりわけ、「営業」の生産性の低さは深刻です。
マッキンゼーが2021年に公開したレポート「日本の営業生産性は何故低いのか？」によると、ほぼ全業種で、日本の営業ROI（投資利益率）がグローバル水準を下回ってしまっていることが指摘されています。
営業担当者の時間配分を見ても、多くの人が商談の準備に時間を取られており、顧客との商談には、仕事全体の10～25％程度しか時間を割けていません。
日本の「営業」の生産性が低い理由は主に3つあると、私は考えています。
①分業化の遅れ
生産性の向上は、分業と共に進んでいきます。例えば原始時代には、一人の人間が獲物を捉え、運び、食していました。しかし現代では、それらはすべて別々の人間が分担しています。このように分業は生産性の向上に必要不可欠です。
日本企業の営業組織でも、「THE MODEL（ザ・モデル）」と言われる営業プロセスモデルが少しずつ普及しています。
「THE MODEL（ザ・モデル）」では、これまで営業担当者が一人で進めてきた「顧客リストの作成→アポイントの獲得→新規顧客への提案・クロージング→既存顧客のフォロー」というプロセスを、次のように分けていきます。
・マーケティング担当 顧客リストの獲得
・インサイドセールス（内勤営業）担当 アポイントの獲得
・フィールドセールス（外勤営業）担当 新規顧客への提案・クロージング
・カスタマーサクセス担当 既存顧客のフォロー
営業プロセスを分割し、それぞれの工程のプロフェッショナルを育てていくのです。プロ野球の投手が、先発・中継ぎ・抑えと役割を分担するように、営業も工程ごとに役割を分けることで習熟度を高め、効率的かつ効果的に営業活動ができるようになります。
「THE MODEL（ザ・モデル）」で語られてきたのは、あくまで営業プロセスの分業化です。
しかし私は、営業活動に携わるラインの担当者だけを役割分担するのではなく、仕事をサポートするスタッフについても同じように役割を分けるべきだと考えています。
アメリカの企業は、日本よりも営業部門に多くのスタッフを配置しています。具体的には、次のような役割を設置しています。
・オペレーション担当 営業プロセスを標準化し、CRM（顧客情報管理）やSFA（営業支援システム）などを用いて管理
・コンテンツ担当 営業の資料や動画を作成・共有することで、営業プロセスの推進を支援
・育成担当 営業ノウハウを提供することで、営業担当者を育成
日本企業ではこうした分業化が進んでいないことが生産性低下の要因になっています。
②属人化の浸透
日本はアメリカに比べて、労働市場の流動性が低く、転職する人が少ないという状況が続いていました。そうした営業組織においては、何か分からないことがあっても、「あの人に聞けば良い」と考えてしまいがちです。
その結果、顧客情報がきちんと引き継がれずに商談機会を逸してしまったり、営業資料や営業ノウハウが適切に共有されないという状況がはびこってしまいます。
一方で、アメリカは労働市場の流動性が高く、転職する人も多かったため、顧客情報や営業資料、営業ノウハウを組織として蓄積・共有していくことに力が注がれていました。それらがアメリカの営業組織の方が再現性を持って営業活動を進めることができ、生産性が高くなっている一因になっています。
③デジタル化の遅れ
営業活動はデジタル化により効率と効果を向上させることができます。
具体的には、CRM（顧客管理システム）やSFA（営業支援システム）では顧客管理・商談管理を、MA（マーケティングオートメーション）ツールでは見込顧客の獲得を、セールスイネーブルメントツールでは顧客への提案をデジタル化することができます。
しかし、こうしたデジタル化に関して、日本企業の営業組織は非常に遅れています。
CRMの普及率はアメリカでは74％ですが、日本はいまだに28％にとどまっているというデータもあります（出典はこちら）
デジタル化の遅れも、日本の営業生産性が低い水準に留まる大きな要因です。
だからこそ、日本の営業組織は「分業化の遅れ」「属人化の浸透」「デジタル化の遅れ」といった課題の解決に注力し、営業生産性を向上させていく必要があるのです。
『NEW SALES 新時代の営業に必要な7つの原則』
――著者からのメッセージ
Photo:竹井俊晴
「日本の営業は、今、変わらなければいけない」———。
私は、心からそう感じています。
営業は非常に「負」の多い職種です。
企業の視点で見ると、日本企業の営業生産性は、国際水準と比べて非常に低くなっています。個人から見ると、営業という仕事の満足度は、ほかの職種と比べて低くなっています。ある調査では、大学生の約9割が営業をやりたくないと考えているほどなのです。
しかし、私が取材を重ねたところ、実は、一部の限られた営業組織では、営業という仕事が非常に高い生産性を誇っていました。そして、営業担当者は極めて高い収入を得ていることも分かりました。
それなのに、営業職の労働力人口は、年々減少しています。
要するに、価値を生み出せる営業組織や営業担当者と、価値を生み出せない営業組織や営業担当者の二極化が進んでいるということです。
価値を生み出し続けて高い生産性を誇る営業組織や、高い成果を生み出す営業担当者には、ある共通の行動様式がありました。私はそれを、「NEW SALES」と名付けました。
本書『NEW SALES 新時代の営業に必要な7つの原則』ではこうした新しい時代の営業スタイル「NEW SALES」とこれまで通りの古い営業スタイル「OLD SALES」の違いを「7つのS」で紹介してます。本連載ではそのエッセンスをお伝えしていきます。また、様々な有識者と対談し、「日本の営業はどのように変わるべきか？」という「NEW SALES」についての議論を深めていきます。
本連載が「NEW SALES」について変えるきっかけになることを、心より祈っています。さあ、「NEW SALES」の世界へ踏み出していきましょう！
麻野耕司（あさの・こうじ）
株式会社ナレッジワークCEO
1979年兵庫県生まれ。2003年慶應義塾大学法学卒業。同年、株式会社リンクアンドモチベーション入社。2010年、中小ベンチャー企業向け組織人事コンサルティングの執行役員に最年少(当時)で着任。気鋭のコンサルタントとして、成長企業の組織変革を手掛ける。2016年、国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」を立ち上げ、多数の大手企業に導入。国内HRTechの牽引役となる。2018年同社取締役に就任。2020年、「できる喜びが巡る日々を届ける」をミッションに、株式会社ナレッジワークを創業。2022年、「みんなが売れる営業になる」を実現するセールスイネーブルメントクラウド「ナレッジワーク」をリリース。営業ナレッジの展開や営業ラーニングの提供を通じた営業生産性の向上や営業力強化を支援する。主な著書は『THE TEAM』(幻冬舎)、『すべての組織は変えられる』(PHP研究所)。
【本書のポイント】
（1）古い営業メソッドから脱却できます
（2）営業現場の生産性、効率性が高まります
（3）営業チームの成果が見違えるほど伸びます
（4）営業という仕事そのものの概念が変わります
『NEW SALES』で取り上げた7つのS
■目次■
Prologue 「NEW SALES」の時代
Chapter1 [Story]「商品」ではなく「物語」を売る
Chapter2 [Surprise]「挨拶」ではなく「驚き」を届ける
Chapter3 [Scenario]「自社が主役の台本」ではなく「顧客が主役の台本」で動く
Chapter4 [Sympathy]「自分のキャラクター」ではなく「相手のキャラクター」に合わせる
Chapter5 [Share]「属人的なチーム」ではなく「再現性のあるチーム」をつくる
Chapter6 [Score]「感覚的なチーム」ではなく「科学的なチーム」をつくる
Chapter7 [Significance]「金銭報酬だけのチーム」ではなく「意義報酬にあふれるチーム」をつくる
Special Chapter 「セールスイネーブルメント」への招待状
Epilogue ナレッジワークが実現する「セールスイネーブルメント」
