いま話題の「ディープ・スキル」とは何か？ ビジネスパーソンは、人と組織を動かすことができなければ、仕事を成し遂げることができません。そのためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実（人間心理・組織力学）に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」が不可欠。本連載では、4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します。
今回のテーマは「企画」。会社には、次々と企画を実現できる人と、企画が黙殺されたり、頓挫しがちな人がいます。その「差」は何なのか？ 決定的なポイントをお伝えします。（本連載は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集してお届けします）。
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なぜ、「優れたアイデア」なのにボツになるのか？
「優れた企画者」とはどういう人か？
こう聞かれれば、多くの人は「優れたアイデアを考える人」と答えるのではないでしょうか。しかし、これは正解とは言えません。
もちろん、世の中の「不」（「不安」「不満」などの「不」）を解消して、人々に喜ばれる「アイデア」を考えることは、「優れた企画者」である必須条件ですが、それだけでは足りない。その「アイデア」を実現させ、成功させたときに、はじめて「優れた企画者」と呼ばれるのです。
私が、リクルートの”駆け出し企画マン”だった頃、直属の上司から言われた、忘れられない言葉があります。それは、「企（くわだ）て者になれ」という言葉でした。
当時、上司や先輩の指導のおかげで、なんとかそれなりの「企画書」が書けるようにはなっていたのですが、それを起案しても反応こそ悪くないものの、それ以上前に進むことはありませんでした。若い頃の私は、なまじっか「アイデアマン」としての自負心があったがゆえに、「なぜ、ダメなんだ……」と落ち込んだり、イライラしたりしていました。そんな私に、上司は「企て者になれ」という言葉をかけたのです。
「企画」は“かっこいい仕事”ではない
この言葉に、ハッとさせられました。
私は、「企画の仕事は、スマートでかっこいい」という印象をもっていましたが、それがガラリと覆されるような感覚を抱いたのです。
なぜなら、「企てる」という言葉は、「陰謀を企てる」などという使い方をされるように、どこか禍々（まがまが）しいニュアンスがあるからです。あるいは、「企（たくら）む」という言葉もありますが、これも「悪だくみ（悪巧み、悪企）」といった使い方をされます。「企画職」というのと、「企て者」というのとでは、印象がまったく異なってくるのです。
そして、「企て者」という言葉を聞いて、私がまっさきに思い浮かべたのは、時代劇で悪代官と悪徳商人が密談するシーンや、革命家たちがアジトで政権転覆を企んでいるシーンでした。
彼らは、何を議論しているのか？ 自分たちの「目的」を達成するうえで、立ちはだかるであろう「障壁」をいかに乗り越えていくか、その「実行プロセス」について考えを巡らせているはずです。
もちろん、その「実行プロセス」は、綺麗事だけでは成立しないのが現実です。自分たちが直面している「現実の裏の裏」まで読んで、きわめてリアルな対策を考えていたに違いありません。それを「企（くわだ）て」「企（たくら）み」というのです。
「泥臭く企てる」＝「ディープ・スキル」である
そう考えると、「企画」という言葉の本来の意味が理解できるような気がしました。「企画」とは、理路整然とした事業アイデアをまとめ上げることではない。自分の「目的」を達成するまでの実行プロセスの「設計図」を画（えが）き出す──つまり、「企て」を「画（えが）く」ことを「企画」というのだ、と。
こうした考えに至った私は、その後、新規事業を起案する場面でも、小難しい理屈はいったん横に置き、目の前の現実を直視しつつ起案を通す”泥臭い方法”を「企てる」ことを心がけるようになりました。
例えば、こんなことを考えるわけです。
●あの上司は、データの裏付けのない企画を嫌うから、徹底的にデータを集めよう
●このプロジェクトは営業部に負担がかかるから、起案する前に丁寧に説明して、協力を依頼しよう
●この提案は、他部署の事業とかぶる部分があるから、反対されるかもしれない。他部署の知り合いに感触を聞いておいたほうがいいな
●この事業分野について、上層部はネガティブなんじゃないか？ ちょっと探りを入れておいたほうがいいな
こういう「企て」をするようになったとき、ようやく私は、「企画者」としての一歩を歩み始めることができたのだと思います。「優れたアイデア」だけでは、「結果」を出すことはできない。「結果」を出すためには、社内の人々の心理や、組織力学を深く洞察して、いかに組織を動かすかを「企むスキル」を高めなければならないのです。そのスキルを、私は「ディープ・スキル」と名づけたのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
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そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
