リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、部下にはより細やかなマネジメントが求められる。仕事を抱え込み、孤立無援のマネジャーたちの疲弊度も限界にきているだろう。
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感”が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ!」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは!
読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと? すべて見抜かれている
『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ
言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。

見えている風景がバラバラPhoto: Adobe Stock

対話とはどういうものか

 対話とはどういうものなのか、ご理解いただけたでしょうか。

 対話とは、想定外の出来事をもたらす他者との間で生じる様々な問題に対して、自分と他者とは違うナラティヴを生きていることを認め、そこにアプローチをしていき、物事を動かしていくことです。

 その結果、新たなナラティヴが生まれ、今まで困っていた問題の見方(部下のモチベーションを上げたい等)から、新たなナラティヴの地平に立って異なるアプローチ(部下の困っていることとすり合わせて仕事の指示を出す、フィードバックの中身を変える等)を生み出せるのです。

 職場の慢性疾患は、このナラティヴの隔たりに対するアプローチ不足が積もりに積もって発生しています。

 だからこそ、対話を通じ、慢性疾患に対して各々がセルフケアを重ねていくことが大切です。

 対話は決してわかり合うことを目指して行うわけではありません。

 こう書くと驚かれるかもしれませんが、私がこの本で伝えたい対話とは、決してわかり合うことが目的ではないのです。

 そうではなく、組織の慢性疾患に対してセルフケアをする核心が対話であると思うのです。そしてセルフケアへの糸口を見つけ、新たなアプローチを発見し、実践し続けながら、必要に応じて方向を改める過程を繰り返していくうえで対話のプロセスは欠かせないのです。

 この10年くらいで企業現場でも、対話の重要性が叫ばれてきました。

 背景には、同じ組織内でも、見えている風景がバラバラになってきていることがわかってきたことがあります。

 かつて行われた一橋大学大学院商学研究科の方々による「組織の〈重さ〉」の調査研究では、バブル経済崩壊以降、日本の大手企業は、多角化による肥大化が起きたと指摘されています。

 この研究以降もIT導入が進み、以前のような電話でのやり取りも少なくなりました。コロナ禍でリモートワークも急速に普及しています。働き方改革などもあり、上司と部下が互いの状況を共有し合う機会が激減しています。

 こうした状況を背景に、対話をしようという流れが高まってきたように思います。

 これ自体はとてもよいことだと思います。確かに、互いにわかり合おうと努力することは大切です。

 ただし、組織で継続的に実施しようと思ったら、対話が成果に結びつくことを示す必要があります。

 多くの組織では、上司と部下が1対1で話す「1(ワン) on 1(ワン)」を全社的に導入しようとすると、現場からは「そんな無駄なことに時間を使う余裕はない」と強い拒否反応を受けるようです。

対話はわかり合うことが
目的ではない理由

 一体、何が問題なのでしょうか。

 それは、対話の取り組み自体が形式的で現実の問題から遊離していたり、対話を上から強制したりするからではないでしょうか。結果、仕事の役にはまったく立っていないのです。

 1 on 1自体が悪いというわけではなく、何のためにそれをやるのかという目的が互いに共有されていないのが原因です。

 わかり合おうとすることは大切ですが、それが目的の「対話」には違和感を覚えます。

 経営者や現場の管理職にとって、わかり合うことを目的とした対話は雑談の域を出ません。具体的に自分たちの困っていることを解決してはくれません。

対話とは、<br />わかり合うことが<br />目的ではない!

 ときどき、ギスギスした社風を変えたいと対話に取り組んでいるという方から、「現場の部長や役員が対話をしてくれないんです。どうしたらいいですか」と相談を受けることがあります。

 私が「なぜ部長は、そんな反応をするのだと思いますか?」と聞くと、「そういうことが大事だとわかっていないから」「話すことに慣れておらずコミュニケーションそのものに問題を抱えているから」「互いにわかり合おうと努力しない風土だから」といった答えが返ってきます。

 私は、非常に残念だなと思います。

 それはこちらがよいと思う価値観を押しつけているだけで、相手の拒否反応の理由に向き合えていないと思うからです。

【追伸】「だから、この本。」についても、この本について率直に向き合いました。ぜひご覧いただけたらと思います。

【「だから、この本。」大好評連載】

<第1回> あなたの会社を蝕む6つの「慢性疾患」と「依存症」の知られざる関係
<第2回>【チームの雰囲気をもっと悪くするには?】という“反転の問い”がチームの雰囲気をよくする理由
<第3回> イキイキ・やりがいの対話から変革とイノベーションの対話へ!シビアな時代に生き残る「対話」の力とは?
<第4回> 小さな事件を重大事故にしないできるリーダーの新しい習慣【2 on 2】の対話法

<第5回> 三流リーダーは組織【を】変える、一流リーダーは組織【が】変わる

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体験者が初告白!「私にとって 2 on 2 は、言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れた衝撃の体験でした。」

宇田川元一(うだがわ・もとかず)
経営学者/埼玉大学 経済経営系大学院 准教授
1977年、東京都生まれ。2000年、立教大学経済学部卒業。2002年、同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。2006年、明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。
2006年、早稲田大学アジア太平洋研究センター助手。2007年、長崎大学経済学部講師・准教授。2010年、西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より埼玉大学大学院人文社会科学研究科(通称:経済経営系大学院)准教授。
専門は、経営戦略論、組織論。ナラティヴ・アプローチに基づいた企業変革、イノベーション推進、戦略開発の研究を行っている。また、大手製造業やスタートアップ企業のイノベーション推進や企業変革のアドバイザーとして、その実践を支援している。著書に『他者と働く――「わかりあえなさ」から始める組織論』(NewsPicksパブリッシング)がある。
日本の人事部「HRアワード2020」書籍部門最優秀賞受賞(『他者と働く』)。2007年度経営学史学会賞(論文部門奨励賞)受賞。